Лекции по "Управлінню проектами"

35. Формування команди  проекту

Використання методології  управління проектами передбачає створення  спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним учасником  проекту і здійснює управління інвестиційним  процесом в рамках проекту. Ця група  створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.  
Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту. 
Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту. 
Існує два основних підходи до формування команди проекту: 
1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру. 
2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності. 
Організація роботи команди проекту характеризується: 
· чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди; 
· послідовною орієнтацією на кінцевий результат; 
 
Основними характеристиками команди є: 
Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо. 
Структура – розглядається з точки зору функцій, які виконує кожен член команди, а також з точки зору міжособистісних відносин.  
 
Фактори, що визначають принципи формування команди проекту:  
1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди. 
2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо. 
3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера. Сучасна концепція лідерства виділяє такі типи керівників: 
· лідер, який може організувати роботу команди на принципах самокерівництва є найбільш цінним, його називають сверхлидером (рус); 
· сильний лідер, він впливає на членів команди шляхом застосування сили, санкцій, формального авторитету; 
· транзактор – лідер, який організує ефективну роботу команди шляхом створення особливих форм комунікацій та інформаційних систем в команді; 
· герой-візіонер – лідер, який впливає на людей силою власного переконання; 
· пассіонарні особистості – лідери, які в змозі запропонувати іншим високі цілі та переконати членів команди в необхідності досягнення цих цілей. 
Специфіка управління командою полягає в тому, що вона не є традиційною організацією, відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально підібрана під конкретний проект. В цілому організаційні структури управління проектами належать до гнучких, органічних структур управління. Для них характерним є відсутність детального розподілу обов’язків по видах робіт, невелика кількість рівнів управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного члена команди за результати діяльності. 
Під час формування команди існують два варіанти: 
1. Проект реалізується в рамках підприємства. При цьому є такі можливості: 
А) Робота над проектом, як додаткова задача. Це означає необхідність включення роботи команди в звичайний ритм роботи підприємства. Складність такої моделі управління полягає в тому, що через необхідність виконання поточної роботи, робота над проектом виконується в останню чергу. Менеджер проекту має обмежений вплив на членів команди через наявність жорсткої ієрархії на підприємстві. 
В) Організація окремої структури в рамках оргструктури підприємства. При цьому проект знаходиться під безпосереднім патронажем керівництва, і робота над проектом має пріоритетне значення. 
Г) Змішані форми. Для роботи над проектом залучається досвідчений менеджер, який займається тільки керівництвом проекту. Він може, в міру необхідності, залучати для роботи також інших співробітників, які, в той же час займаються своєю поточною діяльністю.

36. Функції  управління проектами.

Американський Інститут управління проектами (Project Management Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено професійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK [10] складається з дев’яти функцій: менеджменту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комунікацій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) заведено називати ОСНОВНИМИ. Це такі функції:

Управління обсягом проекту  — контролює проект за допомогою  встановлення його мети, завдань і  цілей.

Управління затратами — передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом — передбачає планування, складання календарних  графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.

Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П’ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними  об’єктами), називають ДОДАТКОВИМИ:

Управління людськими ресурсами  — включає спрямування і координацію  діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями —  накопичує інформацію, якою обмінюються  члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту.

Управління контрактами/постачанням  — передбачає відбір, переговори і  підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

Управління ризиком — залежить від ступеня невизначеності проекту  і базується на знаннях та досвіді  із зазначенням умов реалізації конкретного  проекту.

Управління проектною інтеграцією  — має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції PMBOK визначено  за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові  — за об’єктами, на які спрямовується  діяльність керівника. Проте в назві  всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Інакше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об’єктів очолюваних ним проектів. Під таким кутом зору ми і будемо у подальшому розглядати цю дисципліну.