Лекции по "Управлінню проектами"

матеріально-технічні й  фінансові ресурси.

Для цього потрібно, щоб  організаційна структура проекту  і виконавчої організації відповідала  таким вимогам:

наявність серед вищого керівництва особи, відповідальної за систему якості (директора з якості);

наявність постійного структурного підрозділу, відповідального за виконання  функцій з управління якістю і  вдосконалення системи управління якістю;

наявність працівників, відповідальних за якість окремого проекту.

Директор з якості має виконувати такі функції:

організація роботи системи  управління якістю проекту;

розподіл обов’язків і повноважень у межах системи  управління якістю;

розробка програми якості проекту;

розробка політики щодо якості проекту;

проведення аудиту системи  управління якістю.

Постійний структурний  підрозділ (відділ) з управління якістю може складатися з кількох чоловік  чи окремого працівника і підпорядковуватися директору з якості. Представники відділу якості виконують всю щоденну роботу з планування, забезпечення і контролю якості проекту, тобто входять до складу проектної команди.

Відповідальна за якість окремого проекту особа, яка входить  до складу проектної команди на основі матричної структури, організовує  виконання всіх функцій з управління якістю в межах свого проекту. Вона зобов’язана організувати виконання, зокрема, таких робіт:

розробка програми якості проекту;

коригування документації за системою якості для потреб проекту;

організація виконання  контрольних заходів у межах проекту та ін.

 

32. Універсальні  автоматизовані таблиці і графіки.

 

Автоматизовані системи  управління проектами містять такі структурні елементи:

засоби для календарно-сіткового  планування;

засоби для вирішення  окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо);

засоби для спрощення  і обмеження доступу до проектних  даних;

засоби для організації  комунікацій;

засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами.

Як правило, універсальні системи управління проектами, представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають:

засоби проектування структури робіт проекту і  планування за методом критичного шляху:

описання основних параметрів проекту;

встановлення логічних зв’язків між роботами;

багаторівневе представлення  проекту;

підтримка календаря  проекту;

засоби планування ресурсів і витрат:

організаційна структура  виконавців і структура витрат;

ведення списку наявних  ресурсів, номенклатури матеріалів і  статей витрат;

призначення ресурсів і витрат по роботах;

підтримка календарів ресурсів;

календарне планування за обмежених ресурсів;

засоби контролю за ходом  виконання проекту:

фіксація планових параметрів проекту в базі даних;

введення фактичних  показників виконання робіт;

введення фактичних обсягів робіт і використання ресурсів;

порівняння планових і фактичних показників, прогнозування  виконання робіт;

засоби графічного подання  структури проекту і створення  різних звітів за проектом:

діаграма Гантта (з  електронною таблицею, яка дозволяє відображати різну додаткову інформацію);

сіткова діаграма (PERT-діаграма);

створення звітів, необхідних для  планування і контролю проекту (звіти  про виконання графіка проекту, різноманітні звіти по ресурсах і  витратах тощо);

засоби організації групової роботи.

Використання автоматизованих  систем управління проектами тривалий час обмежувалося традиційними сферами (великими будівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребувало  професійних знань. Але за останнє  десятиліття ситуація в галузі використання програмного забезпечення календарного планування й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на ринку представлена значна кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп’ютерів, які автоматизують функції планування і контролю проекту.

Західні огляди програмного забезпечення для управління проектами традиційно поділяють програми, представлені на ринку, на дві категорії: системи  «вищого» класу (професійні системи), вартість яких — понад 1 тис. доларів США, і  більш прості системи (для масового користувача), які коштують менш як 1 тис. доларів.

Розвиток інформаційних  технологій останнім часом практично  звів нанівець відмінності між різними  програмами за показниками їхньої потужності (розмірами проекту, що планується по роботах і ресурсах, швидкості перерахунку проекту). Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, які складаються з десятків тисяч завдань і використовують тисячі видів ресурсів.

Вивчаючи матриці порівняння основних функцій програм управління проектами, дуже важко знайти істотні відмінності між ними, а виявити їх у реалізації окремих функцій вдається лише при детальному вивченні й тестуванні програми. Основні розбіжності виявляються під час реалізації функцій ресурсного планування і багатопроектного планування і контролю.

Професійні системи  надають більш гнучкі засоби реалізації функцій планування і контролю, але  потребують більших витрат часу на підготовку й аналіз даних і, відповідно, високої кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів (більш прості системи) адресований користувачам-непрофесіоналам, для яких управління проектами не є основним видом діяльності, лише час від часу їм необхідно спланувати невеликий комплекс робіт чи ввести фактичні дані за проектом. У цьому разі найважливішим є простота використання і швидкість отримання результату.

Модель проекту в  автоматизованих системах управління проектами

В автоматизованій системі  модель управління проектом будується  на основі трьох елементів:

структури робіт проекту;

структури ресурсів;

матриці призначення  ресурсів на роботи проекту.

Структура робіт проекту  — це перелік етапів і робіт  проекту згідно з їхньою підпорядкованістю, взаємозв’язків між роботами, орієнтовної  тривалості виконання робіт. За цими параметрами програма в автоматизованому режимі (самостійно) розраховує календарний графік проекту, визначає дати початку і завершення окремих робіт і всього проекту, резерви часу.

Особливістю планування в автоматизованих системах управління проектами є те, що ми зазвичай не прив’язуємо роботи до конкретних дат, а лише визначаємо їх структуру, взаємозв’язок, тривалість виконання. Це дозволяє системі потім використовувати різні алгоритми оптимізації проекту, відслідковувати зміни календарного графіка проекту під час його реалізації.

Структура ресурсів проекту — це людські ресурси, обладнання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхні основні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ресурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати календарі їх використання.

Матриця призначень містить  відомості про те, які ресурси, якого типу і яким чином використовуються по кожній роботі проекту. Система зберігає дані про те, яких ресурсів, з якими  властивостями і в якій кількості  потребують роботи. Після призначення  ресурсів по роботах проекту програма автоматично здійснює перерахунок календарного плану з урахуванням обмежень по ресурсах.

Останнім часом класичні системи управління проектами доповнюються продуктами, які дозволяють:

додати чи поліпшити  окремі функції управління проектами, наприклад, аналіз ризиків, облік робочого часу виконавців, розрахунок розкладу за обмежених ресурсів;

інтегрувати системи  управління проектами в корпоративні системи управління.

На сьогодні у світі  розроблено кілька сотень систем, які  реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Але реально на вітчизняному і російському ринках представлені не більш як 10 програм, серед яких — Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Розгляньмо найпоширеніші системи управління проектами:

Microsoft Project;

Open Plan Professional;

Spider Project;

Sure Trek Project Manager;

Primavera Project Planner (P3).

 

33. Управління  конфліктами в проекті.

Управління конфліктом — це цілеспрямована дія на ліквідацію

(мінімізацію) причин  появи конфлікту або корекцію  поведінки учасників.

 

Існує велика кількість  методів управління конфліктами. Укрупнено  їх

можна представити у вигляді декількох груп:

 

внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу);

 

структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);

 

міжособові методи або  стилі поведінки в конфлікті;

 

переговори;

 

зворотні агресивні  дії.

 

Загальновідомі п'ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях:

 

Ухилення.

 

Пристосування.

 

Компроміс.

 

Форсування.

 

Розв'язання проблеми

 

Метод ухилення. Він базується  на тому, що людина намагається відійти  від

конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя, та уникнути

обговорення питання, що призводить до конфлікту.

 

Метод пристосування. Цей  стиль характерний при природному небажанні

уникнути конфлікту, тобто  необхідно стимулювати почуття  спільності в

колективі.

 

Метод компромісу. Він  характеризується прийняттям точки зору іншої

сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно  його

використовувати при  офіційних переговорах по контракту  і при

неформальних переговорах  з учасниками проекту.

 

Метод форсування. Примушення до прийняття однієї точки зору. Цей стиль

ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.

 

Метод розв'язання проблем. Це визнання розбіжностей у думках і

готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще  зрозуміти

причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх. Розв'язання

проблеми є синтезом усіх методів управління конфліктами  і

використовується, коли є досить часу і існує довіра між  конфліктними

сторонами.

 

 

34. Управління  проектом з використанням зовнішньої  організаційної структури.

При вирішенні проблемних завдань, пов'язаних із переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення, найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, в яких виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту. При такій організації управління досягається тісний взаємозв'язок і взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами. Але оскільки у проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв'язку з іншими підприємствами, залученими до виконання проекту, то проектна команда може існувати тільки у межах кожного окремого підприємства, формувати тільки частину проектної організації. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тільки у великих проектах, тому що для створення проектної команди потрібно мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ. Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси підприємства, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької. При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління більшою мірою реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту.

У проектній структурі  для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над  проектом розпускається. При цьому, відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, який займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного  члена групи лише одному керівнику. При цьому типі управління, як правило, дотримуються норми керованості, яка виражена в чисельності підлеглих, що приходяться на одного керівника. У матричній структурі цей принцип витримати важко. Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління, що сприяє встановленню порядку, запобіганню дублюванню і паралелізму в роботі, відкритому обговоренню нових ідей і пропозицій. Проектне управління має такі переваги: підвищується відповідальність за кінцеві результати роботи; забезпечується оперативне виконання декількох складних проектів; забезпечується пріоритет загальних, глобальних цілей організації над частковими, локальними цілями функціонального характеру; децентралізується розв'язання оперативних завдань, що дозволяє забезпечити гнучке й оперативне реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов; скорочуються терміни розробки проектів; підвищується оперативність вирішення поточних питань; підвищується ступінь збалансованості програми робіт із ресурсним забезпеченням проекту; підвищується об'єктивність оцінки результатів роботи учасників проекту і т. п

Найкращим типом організаційної структури управління для проектної  роботи є матрична структура, яка  найбільшою мірою відповідає програмно-цільовому  характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках — "керівник-підлеглий". Для розв'язання конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії

Матрична структура  дає можливість гнучко маневрувати  людськими ресурсами за рахунок  перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління є відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів — відносно робіт, що виконуються їхніми відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а за необхідності — щоденно. Існують такі види матричної організаційної структури: 1) функціональна; 2) балансова; 3) проектна; 4) контрактна. Структура модульного зв'язку використовується для забезпечення гнучкості на підприємствах, функціонує на базі модулів, виконавці є повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту, коли це потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи. Поєднанням вищенаведених базових форм є гібридна організаційна структура проекту. Існувати вона може як для великих, так і для невеликих проектів.