Лекции по "Менеджменту"

 

Матрица предлагает следующую  классификацию типов СХП в  соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки" ("Вопросительный знак"), "Собаки" - и предполагает соответствующие  стратегии для каждого из них.

 

"Звезды" занимают лидирующее  положение в быстро развивающейся  отрасли. Они приносят значительные  прибыли, но одновременно требуют  значительных объемов ресурсов  для финансирования продолжающегося  роста, а также жесткого контроля  над этими ресурсами со стороны  руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или  поддержание доли на рынке.  Основная задача фирмы заключается  в поддержании отличительных  особенностей своей продукции  при растущей конкуренции. По  мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную  корову".

 

"Дойная корова" занимает  лидирующее положение в относительно  стабильной или сокращающейся  отрасли. Поскольку сбыт относительно  стабилен без каких-либо дополнительных  затрат, то это СХП приносит  прибыли больше, чем требуется  для поддержания его доли на  рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание  существующего положения и оказание  финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической "напоминающей рекламе" и ценовым скидкам.

 

"Дикая кошка", или  "вопросительный знак", имеет  слабое воздействие на рынок  в развивающейся отрасли из-за  малой его доли. Для нее характерны  слабая поддержка покупателями  и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке  занимают конкуренты. Стратегия  "Дикой кошки" имеет альтернативы - интенсификация усилий фирмы  на данном рынке или уход  с него. Для поддержания или  увеличения доли на рынке в  условиях сильной конкуренции  требуются большие средства. Поэтому  руководители должны решить - верят  ли они, что данное СХП сможет  успешно конкурировать при соответствующей  поддержке (улучшении характеристик  товара, снижении цен, появлении  новых каналов сбыта), или нужно  уйти с рынка. 

 

"Собаки" представляют  собой СХП с ограниченным объемом  сбыта в сложившейся или сокращающейся  отрасли. За длительное время  пребывания на рынке этим СХП  не удалось завоевать симпатии  потребителей, и они существенно  уступают конкурентам по всем  показателям (доле рынка, величине  и структуре издержек, образу  товара и т.п.). Стратегия "Собаки" заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Фирма, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка. На рис. пунктирная линия показывает, что "Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак". Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от "Дойных коров".

 

 Опыт использования  матрицы БКГ показал, что она  полезна при определении стратегических  позиций фирмы, а также при  распределении стратегических ресурсов  на ближайшую перспективу. 

 

Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для  анализа матрицу БКГ, важно убедиться  в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем  перспектив развития, а относительную  позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке. Если эти условия не соблюдаются, перспективы и условия конкуренции  сложнее, то придется использовать более  сложные элементы анализа.

 

2.3 Матрица Мак-Кинси

 

 

Говоря о матрицах стратегического  анализа, нельзя не упомянуть о еще  одной широко известной матрице. Речь идет о матрице „конкурентоспособность-привлекательность” Мак-Кинси. Как видно уже из самого названия увязке подлежат два параметра: конкурентоспособность стратегического сегмента бизнеса и привлекательность рынка. Обычно такую матрицу подразделяют на девять сегментов или кластеров. В зависимости от того, в какой кластер попадают продукты, либо сегменты бизнеса компании - такую стратегию и следует избирать. Отметим, что зеленые кластеры означают зону роста, желтые зону ограниченного роста, а фиолетовые - область «сбора урожая». Применение такой матрицы на практике, впрочем, как и большинства других изложенных в статье, предусматривает формализацию оценки критериев, которые показывают конкурентоспособность стратегического сегмента бизнеса и привлекательность рынка.

 

2.4 Конкурентный анализ

 

 

Конкурентный анализ выявляет те черты внутренней и внешней  среды компании, которые наиболее значимо влияют на стратегическое видение  и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении  четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем  эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив  ее стратегических действий. Методы анализа  конкурентной среды компаний одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

 

Анализ конкурентной среды  обычно используется для анализа  внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конкурентный анализ касается ближайшего окружения  фирмы (микроокружения). Логическим выходом  стратегического анализа компании является оценка альтернатив для  выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана. Отрасли сильно различаются между  собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция конкурентного  анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

 

· Какие экономические  характеристики имеют главное значение для отрасли?

 

· Что является движущей силой  изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

 

· Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько  они сильны?

 

· Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

 

· Кто будет действовать  в дальнейшем в конкуренции сходным  образом?

 

· Какие ключевые факторы  будут определять конкурентный успех  или поражение?

 

 Также при анализе  конкурентной среды необходимо  определение доминирующих в отрасли  экономических характеристик:

 

· размеры рынка;

 

· области конкурентного  соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

 

· скорость роста рынка  и стадия жизненного цикла отрасли;

 

· число соперников и их относительные размеры, степень  концентрации;

 

· число покупателей и  их относительные размеры;

 

· превалирование передней или  задней интеграции;

 

· легкость входа и выхода;

 

· степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

 

· уровень технологических  изменений в процессе производства и в новых продуктах;

 

· влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

 

· является ли степень использования  производственных мощностей критичной  в достижении низко ценовой эффективности  производства;

 

· наблюдается ли в отрасли  сильная зависимость стоимости  единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

 

· требования к капиталу;

 

· прибыльность в отрасли  выше или ниже средней в экономике.

 

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам  и затем его проанализировать. Малые рынки не имеют тенденции  привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. Основные движущие силы, вызывающие изменения  позиций конкурентов и учитываемых  при анализе конкурентной среды :

 

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

 

2. Изменения в том, кто  покупает товары и как они  используются (эти сдвиги создают  новые возможности, которые не  должны быть упущены, но и  требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).

 

3. Инновации в продуктах.

 

4. Технологические изменения.

 

5. Маркетинговые инновации  (новые методы продаж, дифференциация  продуктов, стоимостная дифференциация).

 

6. Вход или выход главных  фирм в отрасли.

 

7. Увеличение глобализации  в отрасли.

 

8. Изменения в стоимости  и эффективности.

 

9. Переход потребителей  к дифференцированным товарам  от стандартных.

 

10. Влияние законодательных  изменений.

 

11. Изменение социальной, демографической обстановки и  стиля жизни.

 

12. Снижение неопределенности  и риска в бизнесе.

 

Вопрос № 11. Методы стратегического  планирования.

 

Методика стратегического  планирования -- это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов.

 

Составление различных плановых документов предполагает выявление  и решение многообразных экономических, социальных, научно-технических и  других проблем. Проблемы стратегического  планирования (проблема -- греч. -- задача, задание) -- теоретические и практические вопросы, требующие разрешения; различие между фактическим и желательным состоянием объекта планирования.

 

Проблемы различают по характеру их структурности, то есть по степени развитости связей между  явлениями и процессами, между  факторами, причинами и следствиями. Выделяют 4 класса проблем:

 

1. Стандартные (хорошо  структурированные) проблемы. Связи  здесь строго детерминированы,  т.е. изменение фактора -- причины  ведет к однозначному изменению  результативного признака (пример  такой проблемы: определить сколько потребуется условного топлива для выработки определенного количества электроэнергии на тепловых станциях).

 

2. Структурированные проблемы. В таких проблемах связи носят  коррелятивный характер высокой  степени тесноты. Изменения факторных  признаков отражаются в результативном  признаке, как правило, с некоторым  интервалом «от» и «до», но  нередко однозначно (например, определение  темпов роста производительности  труда в зависимости от динамики  его фондовооруженности и энерговооруженности).

 

3. Слабо структурированные  проблемы. Их характерной чертой  является невысокий уровень тесноты  связей. На результативный признак  воздействуют многие факторные  признаки -- причины. Их воздействие отражается в изменениях результативного признака в очень большом интервале значений "от" и "до" (пример - определение уровня урожайности сельскохозяйственных культур; определение состава и структуры населения в планируемом периоде и др.).

 

4. Не структурированные  проблемы. Связи в такого типа  проблемах могут 6ыть установлены  только (или почти только) на ocнове логического анализа. Изменение результативного признака трудно предсказуемо (пример проблемы -- развитие науки и техники в долгосрочной и сверхдлительной перспективе).

 

В связи с различиями в  структурности проблем стратегического  планирования используется несколько  методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально -экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

 

Экспертные (оценочные) или  эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и  неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

 

а) массовая оценка -- выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

 

б) организация систематической  работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и  Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;

 

в) организация работы экспертов  на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации  paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.

 

Экспертные методы используются преимущественно при решении  неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

 

Методы социально-экономического анализа. Социально - экономический  анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической  действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с  целью определения прогрессивных  тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений  и производства.

 

При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение  выборочное изучение работы крупных  объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии  и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально - экономического анализа используются при решении проблем всех классов.