Лекции по "Менеджменту"

 

Диверсификация. Первая проблема диверсификации - это проблема определения  сферы деятельности, в частности, в каких отраслях и каким образом  будет действовать компания: путем  открытия новой компании или посредством  поглощения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых  отраслей.

 

Улучшение показателей работы. По мере утверждения позиций компании в выбранных отраслях, корпоративная  стратегия концентрируется на улучшении  показателей работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общая  корпоративная стратегия управления диверсифицированной компанией  обычно включает в себя ориентацию на быстрый рост большинства перспективных  предприятий, обеспечение нормального  функционирования основных сфер деятельности, поддержание и восстановление деловой  активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или непрофильных активов.

 

Синергия. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, характером работы, каналами сбыта, теми же покупателями или другими сходными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новый вид деятельности в несвязанных отраслях. При родственной  диверсификации компания имеет возможность  осуществить передачу навыков и  опыта, совместно использовать мощности, снижая тем самым общие издержки, повышая конкурентоспособность. Чем  сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больший синергетический  эффект возникает между ними. Планирование и усиление синергизма - одно из направлений  разработки корпоративной стратегии.

 

Распределение ресурсов. Различные  сферы деятельности диверсифицированной  компании отличаются друг от друга  с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководитель компании должен балансировать привлекательность  направлений деятельности и объем  выделяемых этим бизнесам ресурсов. Ограничение  инвестирования средств на непродуктивное производство позволяет передислоцировать  средства в более привлекательные  подразделения или обеспечить финансирование новых привлекательных компаний.

 

Корпоративная стратегия  создается руководителями высшего  звена. Они несут главную ответственность  за результаты осуществления принятой корпоративной стратегии. Роль Агентства  в разработке корпоративной стратегии  обычно заключается в информационном обеспечении стратегических решений, предварительном стратегическом анализе  отраслей, в которых участвует  корпорация.

 

Вопрос № 7. Понятие деловой  стратегии  и ее значение в повышении конкурентоспособности организации.

Деловая стратегия.

 

 Это стратегия на  уровне отдельных фирм, входящих  в корпорацию. Главная задача  ДС обеспечить фирме долгосрочное  конкурентное преимущества для  получения высокого уровня рентабельности. Реализация ДС включает три  этапа:

 

1. Разработка научно обоснованной  корпоративной миссии (КМ) .КМ это своего рода концепция бизнеса – совокупность убеждений, которыми руководствуется персонал компании, это имеющиеся ценности, это стиль управления. КМ необходимо постоянно обновлять в соответствии с потребностями рынка. Требования

 

 Требования к КМ:

 

1. Простая и четкая  формулировка для удобства восприятия  всем персоналом

 

2. Нацеленность миссии  на удовлетворение потребностей  рынка

 

3. Четкое описание выпускаемых  товаров и услуг и их преимущества.

 

 

2. Разработка видения  и целей корпорации. Видение –  мечта о состоянии бизнеса  в идеале. Видение любого бизнеса  не поддается количественной  оценке. Поэтому нельзя оценить,  достигли мы видения или не  достигли. Цель отражает уровень,  на который необходимо вывести  фирму по созданию таких продуктов  и услуг, которые ей обеспечат  рыночное конкурентное преимущество. Хорошо поставленные служат хорошим  мотивационным фактором для всего  персонала организации. Задача  менеджера – постоянное разъяснение  сотрудникам сути видения и  целей корпорации.

 

3. Разработка конкретных  мероприятий для достижения стратегических  преимуществ. Конкурентное преимущество  предполагает высокий и устойчивый  уровень доходов фирмы. В центре  внимания обеспечения таких преимуществ  лежит фактор качества продукции  или услуг, под которым понимается  качество продуктов или услуг  и качество работы самой компании.

 

Вопрос № 8. Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.

Функциональная стратегия - это управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы бизнеса.

Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей и основной деятельностью  подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т. д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий,

 

сколько у нее основных направлений деятельности.

 

Функциональная стратегия  конкретизирует отдельные детали в  общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых  действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями  бизнеса.

 

Роль функциональной стратегии  заключается в поддержке общей , деловой стратегии н конкурентоспособности фирмы.

 

Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных

 

целей фирмы. Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Например, маркетинговая стратегия компании представляет собой

 

управленческий план работы маркетингового отдела. Компании необходимо иметь функциональные стратегии  для каждого основного подразделения  и важной части бизнеса: научных  исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела •  кадров и т.д. Функциональные стратегии, хотя они и имеют более узкую  сферу деятельности, чем стратегия  бизнеса, добавляют важные детали к  общему плану бизнеса установлением  тех действий, подхо­дов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным подразделением или функциональной службой/Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Связанная с этим задача состоит

 

в создании управленческой «дорожной  карты», на которой был бы проложен путь

достижения целей и  выполнения миссии функциональной области. Таким образом,

функциональная стратегия  производства представляет собой план того, как производство будет управляться  для поддержания стратегии бизнеса, достижения производством своих  целей и выполнения своей миссии. Функциональная стратегия в финансовой области представляет собой план того, как будут управляться финансы  для поддержки стратегии бизнеса, достижения финансовым управлением  своих целей и выполнения им своей  миссии.                                                  

 

Ответственность за формирование стратегии на функциональном уровне обычно делегируется руководителю соответствующего функционального подразделения, если руководитель всего бизнеса не решит  оказать на эту работу большее  влияние. При формировании стратегии  руководитель функционального подразделения  часто работаете тесном контакте со своими подчиненными, руководителями других функциональных подразделений  и руководителем бизнеса. Если функциональные руководители будут разрабатывать  свои стратегии независимо друг от друга и от руководителя бизнеса, то возникнет высокая вероятность  создания не скоординированных и  противоречащих друг другу стратегий. Создание совместимых, взаимно укрепляющих  друг друга функциональных стратегий - важнейшее условие максимальной поддержки общей стратегии бизнеса. Проще говоря, стратегии маркетинга, производства, финансов и трудовых ресурсов должны быть согласованы, а  не служить только своим узким  функциональным целям. Координация стратегий функциональных служб может быть достигнута в стадии обсуждения. Если несогласованные стратегии направляются на окончательное утверждение, то руководитель бизнеса должен выявить возможные конфликты и разрешить их.

 

Вопрос № 9. Стратегическое целеполагание: характеристика подходов. Анализ стратегических разрывов.

Целеполагание – установка  целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение  и, собственно, цель.

 

Миссия определяет то, для  чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере  деятельности, общих принципах работы и т.п.

 

Миссия – смысл существования  организации.

 

Потребность в определении  миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и  ее основные отличия от других, когда  нужно было найти исходную точку  стратегии организации. Введение этого  понятия в широкий оборот обусловлено  следующими основными причинами:

 

1)         повысилась роль общественного,  государственного политического  и др. контроля над деятельностью  организаций;

 

2)         владельцы организаций осознали, что только их цели или только  прибыль не могут более быть  основной целью организации;

 

3)         в условиях перенасыщенного рынка  от организации потребовалось  определение ее «индивидуального  лица»;

 

4)         появилась необходимость интеграции  на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

 

Очевидно, что хорошая  миссия – это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно  увеличивается. Теория и практика менеджмента  не выработала единого подхода к  правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют  из общих требований практики:

 

1)         миссия безвременна, то есть  формулируется вне временных рамок;

 

2)         миссия не должна полностью  зависеть от текущего положения  дел и состояния организации;

 

3)         в миссии не принято указывать  в качестве главной цели получение  прибыли или ограничивать систему  целей потребностями руководства  организации;

 

4)         между миссией организации, ее  целями и миссиями ее подразделений  не должно быть противоречий.

 

Если миссия формулируется  на неопределенное время, то видение  организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это  достаточно продолжительный срок, около 10–20 лет. Видение – это то, какой  мы хотим видеть нашу организацию  через 10–20 лет.

 

Видение – картина развития на 10-20 лет.

 

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним  состоянием организации. Для того чтобы  сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

 

1.         Какой мы хотим видеть свою  организацию в будущем? 

 

2.         Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

 

3.         Кто является потребителями нашей  продукции (услуг) и на какую  группу покупателей организация  будет ориентироваться в будущем? 

 

4.         Какими способами мы собираемся  увеличивать ценность нашей продукции  для потребителей?

 

Видение – это уже более  или менее конкретная ситуация в  будущем, к которой организация  должна стремиться. Ответы на эти вопросы  должны быть тщательно продуманы, так  как на них базируется последующая  работа по установлению целей организации.

 

Цели – это основные задачи.

 

Цели – это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в  целом.

 

Цели – это конкретизация  миссии и видения организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации.

 

Существует и много  других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии – как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

 

Цель – это конкретизация  миссии в форме доступной для  управления процессом ее реализации.

 

Правильно поставленная цель – половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно  поставить цели:

 

1.         Прежде всего, цель имеет четкие  временные рамки. По истечении  установленного срока цель должна  быть выполнена 

 

2.         Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить  о конкретных целях, но в  каждой такой ситуации нужно  отдавать себе отчет в том,  что это скажется на всех  последующих этапах, и в особенности  на этапе контроля.

 

3.         Цель должна быть адресной. Поставить  цель до конца означает ответить  на вопрос: кто будет выполнять  ее, когда, где, при каких условиях  и т.п. 

 

4.         Цель не должна противоречить  другим целям и самой себе (она  должна быть реально достижимой).