Лекции по "Менеджменту"

 

 Компании, руководители  которых устанавливают цели по  каждой группе ключевых показателей,  а затем предпринимают агрессивные  действия, направленные на достижения  этих целей, обычно обгоняют  те компании, руководители которых  имеют благие намерения, много  работают и надеются на успех.

 

 С точки зрения всей  компании, существуют два основных  критерия работы:  финансовые  и стратегические цели.

 

Финансовые цели- цели, которые  руководство устанавливает для  финансовой деятельности организации.

 

Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.

 

Стратегические цели указывают, что руководители должны также увеличить  конкурентную силу компании и улучшить долгосрочные перспективы.

 

Стратегические цели- цели, которые руководство устанавливает  для укрепления деловых позиций  организации и ее конкурентоспособности.

 

 Стратегические цели  должны быть сконцентрированы  на конкурентах. Обычно они  направлены на свержение того  конкурента, который считается лучшим  в отрасли по какой-то конкретной  категории.

 

 Одним из важнейших  критериев является период времени,  на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют  три группы целей: стратегические, долгосрочные и краткосрочные

 

-стратегические, устанавливаемые  на длительный период (его продолжительность  колеблется в зависимости от  состояния и устойчивости развития  экономики от одного года до 5-10 лет)

 

-долгосрочные, являющиеся  логическим развертыванием стратегических  целей и устанавливаемые на  более короткие периоды (от  одного до 5 лет для условий  стабильного развития)

 

-краткосрочные, представляющие  собой конкретизацию стратегических  и тактических целей до уровня  задач, которые должны решать  конкретные исполнители в своей  повседневной работе. Краткосрочные  цели – ближайшие цели организации.  Величина краткосрочных улучшений  сигнализирует о том, насколько  быстро руководство стремится  достичь долгосрочных целей.

 

2. Формирование дерева  целей

 

 Для того чтобы стратегическое  мышление и принятие стратегических  решений стали неотъемлемой частью  организационного поведения, основные  цели должны устанавливаться  не только для организации  в целом, но и для каждого  отдельного филиала, частей ассортимента, функциональных служб и подразделений.

 

Дерево целей позволяет  описать упорядоченную иерархию целей и задач, полученную в результате декомпозиции главной цели организации. При этом используются следующие  принципы:

 

- главная цель, находящаяся  в вершине графа, должна содержать  описание конечного результата

 

- при развертывании главной  цели в иерархическую структуру  целей соблюдается правило: реализация  подцелей каждого последующего  уровня является необходимым  и достаточным условием достижения  цели предыдущего уровня

 

- количество уровней декомпозиции  зависит от масштабов и сложности  поставленных целей, принятой  в организации структуры, иерархии  ее менеджмента

 

-   при формулировании  целей разных уровней описывать  желаемые результаты, а не способы  их достижения

 

-   подцели каждого  уровня должны быть взаимонезависимы и не выводимы одна из другой  

 

-   фундамент дерева  целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенными способами и в  заранее установленные сроки.

 

Вопрос № 5. Понятие и  уровни разработки стратегии организации.

Предприятие – это производственная единица, представляющая собой целостный  организм, состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит эффективность  деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение имеет при этом стратегическое планирование.

 

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей предприятия и путей  их достижения. Стратегическое планирование является фундаментом при подготовке всех управленческих решений, функции  предприятия, мотивации и контроля. Известны две различные трактовки  стратегии. Под первой понимается долгосрочный план достижения долгосрочной цели. Такой  подход основывается на том, что все  изменения предсказуемы, все происходящие в среде процессы детерминированы  и поддаются полному контролю и управлению. Во второй трактовке  под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление  развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к целям. При этом исключается детерминизм в поведении предприятия, предполагается свобода выбора с учетом изменяющейся ситуации.

 

Стратегия в общем виде – это детальный комплексный  план, предназначенный для выполнения миссии предприятия, достижения ее целей; указание о том, как перевести  предприятие оттуда, где оно находится  сейчас, туда, где оно хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов[9]. По форме – это  разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию стратегия  – модель действий, инструмент достижения целей предприятия. Стратегия предприятия  должна постоянно развиваться, так  как невозможно продумать заранее  все до мелочей и затем долго  жить без изменений. Всегда возникает  что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются  новые стратегические перспективы. Поэтому задачи изменения стратегии  постоянны.

 

Главными вопросами разработки стратегии являются:

 

- каковы изменения во  внешней среде (как изменился  рынок по объему, структуре и  другим характеристикам, каково  поведение на рынке конкурентов,  что в их действиях может  нести угрозу, как ведут себя  поставщики и др.);

 

- в каком направлении  должна развиваться товарная  политика предприятия с тем,  чтобы в большей степени соответствовать  требованиям рынка (каков спрос  на товар и какова динамика  его изменения, какой товар  приносит основную массу прибыли,  а какой является убыточным);

 

- в каком направлении  должно идти развитие предприятия  (какие виды деятельности развивать,  какие цели определены на перспективу,  какие необходимы ресурсы и  как их распределить наилучшим  образом);

 

- как сделать реальным  новое состояние предприятия  (как осуществить намеченные цели, какие изменения на предприятии  необходимо провести, какие методы  при этом использовать и др.).

 

Стратегия выполняет следующие  функции:

 

- задает направления для  деятельности и позволяет лучше  понимать структуру маркетинговых  исследований, процессы изучения  потребителей, планирования продукции,  ее продвижения и сбыта, а также планирования цен;

 

- обеспечивает каждому  подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами  предприятия;

 

- стимулирует координацию  усилий различных функциональных  направлений;

 

- вынуждает предприятие  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде;

 

- определяет альтернативные  действия или комбинации действий;

 

- демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности;

 

- создает основу для  распределения ресурсов.

 

Итак, стратегия – это  система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития предприятия, сферы, форм и способов его деятельности в изменяющейся среде и порядок распределения  ресурсов для достижения поставленных целей[10].

 

Определение стратегии для  предприятия принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  оно находится. Но в общем случае известны три основных подхода к  выработке стратегии поведения  организации на рынке.

 

Первый подход связан с  лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что предприятие  добивается самых низких издержек производства и в реализации своей продукции. В результате этого оно может  за счет более низких цен на аналогичную  продукцию добиться завоевания большей  доли рынка. Фирмы, реализующие такой  тип стратегии, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения продукции.

 

Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией производства продукции. В этом случае предприятие должно вести высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей  области. Это приводит к тому, что  покупатели выбирают продукцию данного  предприятия, даже если цена и достаточно высокая.

 

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае детально выясняются потребности  определенного сегмента рынка в  определенном типе продукции. Предприятие  может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации  в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Но обязательно, чтобы предприятие  строило свою деятельность лишь на анализе потребностей клиентов определенного  сегмента рынка.

 

Кроме того, выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к  росту предприятия и связанные  с изменением состояния одного или  нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия  внутри отрасли, технология. Каждый из пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившееся состояние; новое состояние.

 

Первую группу базисных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. Они связаны  с изменением продукта и (или) рынка  и не затрагивают три других элемента (отрасль; положение предприятия  внутри отрасли; технология). При таких  стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие  ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке  или переходит на новый рынок.

 

Конкретными типами стратегии  первой группы являются следующие[11]:

 

- стратегия усиления позиции  на рынке, при которой предприятие  делает все, чтобы с данным  продуктом на данном рынке  завоевать лучшие позиции;

 

- стратегия развития рынка,  заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого  продукта;

 

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи  роста за счет производства  нового продукта, который будет  реализовываться на уже освоенном  предприятием рынке.

 

Ко второй группе базисных стратегий относятся те, что связаны  с расширением предприятия путем  добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если оно находится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем  приобретения собственности (слияние  или поглощение), так и путем  расширения изнутри. Слияния можно  классифицировать по следующим четырем  признакам[12]:

 

1. Горизонтальные слияния  – такие слияния происходят  между предприятиями, работающими  на одном сегменте рынка (в  одной отрасли) и специализирующимися  на производстве сходной продукции  или предоставлении сходных услуг.  Эту группу принято разбивать на две подгруппы: слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя.

 

2. Вертикальные слияния  – это слияния, благодаря которым  предприятие-покупатель пытается  расширить свою операционную  деятельность либо на предыдущие  производственные стадии, вплоть  до поставщиков сырья, либо  на последующие производственные  стадии – до конечных потребителей  продукции. Это направление в  России часто связывается с  установлением контроля над неплатежеспособными  потребителями путем конвертации  задолженности в акции либо  с помощью процедуры банкротства  с назначением лояльного кредитору  внешнего управляющего.

 

3. Родственные, или концентрические,  слияния обычно определяют как  слияния предприятий, «сходных  по природе и действиям». При  этих слияниях предприятие-покупатель  и предприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственным процессом или через рыночную нишу.

 

4. Конгломеративные слияния происходят между предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментом рынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которую преследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– это диверсификация своих операций.

 

Третьей группой базисных стратегий считают стратегии  диверсифицированного роста, которые  реализуются, если предприятие больше не может развиваться на рынке  с конкретным продуктом в границах своей отрасли.

 

Основными видами стратегий  диверсифицированного роста являются следующие[13]:

 

- стратегия центрированной  диверсификации, которая базируется  на поиске и использовании  дополнительных возможностей в  производстве новых продуктов,  которые заключены в существующем  бизнесе;

 

- стратегия горизонтальной  диверсификации, предполагающая поиск  возможностей роста на существующем  рынке за счет новой продукции,  требующей новой технологии, отличной  от используемой;