Лекции по "Менеджменту"

 снижение издержек  на основе накопления опыта;

 жесткий контроль над  производственными и накладными  расходами;

 избегание мелких операций  с клиентами;

 получение особых прав  доступа к источникам сырья;

 минимизация затрат (путем  отнесения на бОльшие объемы) в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и другие маркетинговые коммуникации.

 

Все эти меры требуют огромного  внимания к контролю издержек со стороны  менеджмента. Помимо обеспечения более  низкого уровня накладных расходов, руководство компании не должно игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы, тщательно  отслеживая действия конкурентов. В  частности, следить, чтобы их продукт (обычно это линейка из нескольких десятков наименований) был ненамного  менее дифференцирован, чем у  соперников; в противном случае покупатели могут переключиться на продукцию  последних.

 

 

Основным условием получения  значительной прибыли при данной стратегии является занятие фирмой лидирующей позиции в отрасли  и удерживание ею цен на среднем  для данной индустрии уровне или  на уровне, незначительно его превышающем. Если в отрасли нет лидера, а  есть группа таковых, соперничество между кандидатами становится особенно ожесточенным, и после обычно непродолжительной войны лидер все-таки появляется. Остальные фирмы чаще всего становятся жертвами поглощения лидером, если не успевают вовремя выбрать другую стратегическую линию или сменить отрасль [50, с. 73–75; 51, с. 40–42].

 

Вторая базовая стратегия  – стратегия дифференциации товара или услуги, предлагаемой фирмой, т.е. создания такого продукта, который  бы воспринимался потребителями  как уникальный, причем в рамках всей отрасли. В этом случае компания, которая позиционируется таким образом, получает в награду готовность покупателя платить высокую цену за особую продукцию.

 

Дифференциация продукта при этом может осуществляться в  разнообразных формах (или в их комбинации):

 престиж дизайна или  бренда;

 особая технология;

 функциональные возможности;

 условия обслуживания  потребителей;

 дилерская сеть;

 другие параметры.

 

Основным условием прибыльности таких фирм является постоянное нахождение новых способов дифференциации продукта, т.к. со временем продукт перестает  быть уникальным и, соответственно, привлекательным  для специфических покупателей. При этом прибыли компании должны превышать расходы на саму дифференциацию. Фирма не должна забывать и об издержках: они должны быть такими, чтобы наценки  не были слишком большими и разница  в ценах не увеличивалась до того уровня, когда покупатель предпочтет экономию собственных средств возможности  получения удовлетворения от использования  особых свойств товара. И в результате переключится на продукцию лидеров  по издержкам.

 

В отличие от предыдущей стратегии, дифференциация на массовом рынке не предполагает обязательное лидерство  в отрасли. Здесь может быть несколько  компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями [50, с. 75–76; 51, с. 42–43].

 

Отличие стратегии фокусирования  от остальных видов в том, что  она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, выбравшая такую  стратегию, выбирает определенный сегмент  или группу сегментов отрасли  и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данной сферы. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, фирма пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в их пределах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее обычно нет.

 

Как видно из рис. 2.3, данная стратегия существует в двух разновидностях. При фокусировании на издержках  компания, работая в своем целевом  сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в  структуре издержек в различных  секторах экономики. В силу своих  различий данные сегменты плохо обслуживаются  конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним  особые («индивидуальные») подходы.

 

При фокусировании на дифференциации компания создает дифференциацию в  своем целевом сегменте. Основное отличие данного подвида стратегии  от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель  продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для  всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей  специфические потребности.

 

Финансовые показатели работы сфокусированной компании, будут  выше средних по отрасли в том случае, если:

 компания сможет добиться  в своем в своем сегменте  устойчивого лидерства в минимизации  издержек (фокусирование на издержках)  или максимально дифференцировать  в этом сегменте свой продукт  (фокусирование на дифференциации);

 при этом сегмент  окажется привлекательным с точки  зрения его структуры.

 

Основным недостатком  данной стратегии является то, что  она всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка [50, с. 77–78; 51, с. 43–46].

 

Вопрос о критериях, с  помощью которых предприятию  следует выбрать ту или иную из перечисленных стратегий, будет  подробнее разобран в разделе 3.3 настоящей работы, где также будет  сделана попытка их применения для  организации работы конкретного  предприятия.

 

Вопрос № 14. Стратегии  портфельного анализа. Матрица БКГ.

 

Портфельный анализ

 

 Статья создана: 15 апреля 2009 | Маркетинговые стратегии 

Портфельный анализ – это  инструмент сравнительного анализа  стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

 

Суть портфельного анализа  заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

 

Для наиболее эффективного распределения  инвестиционных ресурсов между стратегическими  бизнес-единицами, необходимо оценить  потенциальную рентабельность, риски  и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

 

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

диверсифицированность портфеля по рискам;

диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

 

Также следует отметить, что  портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы портфельного анализа

 

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

 

Наиболее известные матрицы  для портфельного анализа:

 

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка 

Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия  и его ключевым компетенциям

Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса

Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

Определение стратегических бизнес-единиц компании.

Выбор матричного метода анализа (см. выше).

Сбор необходимой для  построения матрицы информации.

Такой информацией может  быть:

     - состояние  и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;

     - конкурентоспособность  бизнесов;

     - доля бизнес-единиц на их рынках;

     - стадии жизненного  цикла продуктов и отраслей;

     - и т.п.

Построение выбранных  матриц портфельного анализа.

На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа  разрабатываются общие стратегии  для бизнес-единиц.

 

Краткая информация об инструменте 

 

Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом. БКГ создал основатель Бостонской консалтинговой группы Брюс Д. Хендерсен в начале 70-х годов прошлого века. Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Матрица БГК имеет еще одно название – «Рост- доля рынка».

 

 

 Управление корпоративным  портфелем

 

Модель BCG – это довольно известное средство для оптимизации  бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах:

1) Баланс портфеля.

2) Достижение определённой  рыночной позиции, как сформулированной  цели для конкретного бизнеса  в заданной стратегической перспективе.

3) Привлекательность продуктов  в портфеле в смысле прибыльности  или скорости роста.

4) В какие конкретные  сферы деятельности надо направить  инвестиции или доходы в данный  стратегический период?

5) Уровень соответствия  другим видам бизнеса в плане  создания синергии.

Также известна как матрица  «доля рынка — темп роста», так  как представляет отображение позиции  конкретного бизнеса в стратегическом пространстве. Эта матрица демонстрирует  относительную долю конкретного  продукта компании на конкретном рынке  данного продукта. А также измерение  темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт.

 

 Построение матрицы  БКГ 

 

Она представляет собой пересечение  осей, где горизонтальная ось соответствует  относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в  зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

Вертикальная ось соответствует  темпам роста рынка.

 

Таким образом, в матрице  БКГ получаются четыре квадранта, в  каждом из которых помещены различные  компании.

 

В основе Бостонской матрицы  лежит модель жизненного цикла товара. Она строится на основе двух предположений.

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый  крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке  означает повышенную потребность в  финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной  рекламы и т.д. Если темп роста  рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

 

 

 Четыре стадии матрицы  БКГ 

 В соответствии с  этим товар проходит четыре  стадии развития. 

 

Выход на рынок  

Выход на рынок (товар- "проблема"). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

 

Рост 

Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

 

Зрелость 

Зрелость (товар - "Дойная корова"). Этот товар называют еще  «Денежные мешки». Как правило, это  вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей  на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку  «Звезд».

 

Спад