Лекции по "Менеджменту"

Спад (товар-"собака"). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

 

 

 Квадрант матрицы БКГ 

 

Квадрант матрицы BCG представляет собой типичный набор стратегических решений по конкретным сегментам  бизнеса:

Звезды – это подразделения, которые занимают относительно высокую  долю рынка в быстрорастущих отраслях. Следовательно, их надо усиливать и  оберегать. То есть, сохранять или  увеличивать соответствующую долю бизнеса на данном рынке.

«Дойные коровы» - так как  эти подразделения бизнеса приносят прибыли больше, чем требуют инвестиций, следовательно, надо пользоваться этими  возможностями, но не забывать о контроле. О некоторой доле вложений и затрат на этот сегмент бизнеса тоже забывать не стоит, но размер инвестиций следует установить оптимальный.

Избыток денежной наличности, который дают «коровы» тоже не стоит  тратить бездумно. Эти деньги надо использовать на стратегическую перспективу, то есть, направлять их на развитие других сфер бизнеса.

К «трудным детям» или «вопросительным  знакам» нужен особый подход. Этот сегмент бизнеса стоит изучить, проанализировать, спрогнозировать  его перспективность. Вполне возможно, что с помощью целевых инвестиций этот сегмент бизнеса можно будет  перевести в «звезды». В самом  неоптимистичном случае эту долю рынка можно сократить, но обязательно  сохранить, ни в коем случае не ликвидировать.

«Собаки» - это слабые перспективы  роста и отстающие позиции  на рынке по сравнению с его  лидерами, что ограничивает размер их прибыли. Следовательно, от них следует  избавляться. В стратегическом периоде  соответствующие направления бизнеса  или ликвидируются, или сокращаются.

 

 Портфель компании  с учетом параметров матрицы  БКГ 

 

Для обеспечения долгосрочного  процесса создания ценности компания должна иметь ассортимент товаров  – как товаров с высоким  потенциалом роста, требующих вложений денежных средств, так и товаров  с низким потенциалом роста, поставляющих денежные средства.

 

 

 Недостатки и преимущества  БКГ 

 

Как каждый инструмент бизнеса  Бостонская матрица имеет свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать при планировании бизнеса.

 

Так, ее безусловными достоинствами  можно считать наглядность и  простоту построения, а также объективность  анализируемых параметров (относительная  рыночная доля и темп роста рынка.

 

К недостаткам можно отнести  то, что она упрощает сложный процесс  принятия решений. На практике бывает множество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на ее основании, неприемлемы. Например, часто для потребителей важно видеть в ассортименте какие-то продукты из разряда «Собак» и  их удаление может повлечь отток  клиентов.

 

Непривлекательным является также допущение о том, что  доля рынка соответствует прибыли, т.к. это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами. Не всегда бывает верным и допущение  что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара.

 

 

 Ограничения матрицы  Boston Consulting Group

 

У практики использования  модели BCG есть свои плюсы, минусы, а  также чёткие границы её применения.

К существенным ограничениям модели BCG относится следующее:

1) Стратегические перспективы  всех портфелей организации должны  быть соизмеримы с показателями  темпов роста. Для этого необходимо, чтобы соответствующие продукты  в рассматриваемой стратегической  перспективе оставались в стабильных  фазах своего жизненного цикла. 

2) Высокая доля на рынке,  которой удалось достичь –  это не единственный фактор  успеха, и необязательно высокий  уровень доходности.

3) Для развития конкуренции  и определения будущей рыночной  позиции организации, достаточно  знать значение относительной  доли рынка по методике модели BCG.

4) Иногда «Собаки» могут  приносить даже больше прибыли,  чем «Дойные коровы». Это значит, что квадрант матрицы – это  информация с относительной правдивостью.

5) При сложных условиях  конкуренции необходимы другие  инструменты стратегического анализа,  т.е. другая модель построения  стратегии организации.

 

Вопрос № 15. Стратегии портфельного анализа. Матрица Мак-кинзи.

 

Портфельный анализ – это  инструмент сравнительного анализа  стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

 

Суть портфельного анализа  заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

 

Для наиболее эффективного распределения  инвестиционных ресурсов между стратегическими  бизнес-единицами, необходимо оценить  потенциальную рентабельность, риски  и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

 

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

диверсифицированность портфеля по рискам;

диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

 

Также следует отметить, что  портфельный анализ помогает избегать «унификационного» подхода к развитию этих бизнес-единиц при разработке корпоративных стратегий. Для каждой бизнес-единицы обозначаются самостоятельные приоритеты и цели, соответствующие ее положению на рынке и роли в портфеле.

Матричные методы портфельного анализа

 

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

 

Наиболее известные матрицы  для портфельного анализа:

 

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка 

Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия  и его ключевым компетенциям

Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса

Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам

Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

Определение стратегических бизнес-единиц компании.

Выбор матричного метода анализа (см. выше).

Сбор необходимой для  построения матрицы информации.

Такой информацией может  быть:

     - состояние  и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы;

     - конкурентоспособность  бизнесов;

     - доля бизнес-единиц на их рынках;

     - стадии жизненного  цикла продуктов и отраслей;

     - и т.п.

Построение выбранных  матриц портфельного анализа.

На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа  разрабатываются общие стратегии  для бизнес-единиц.

Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать организацию на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

 

Матрица Мак - Кинси имеет размерность 3х3 (см. рис. 1.). По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества организации на рынке.

 

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости  рынка, тенденции изменений положения  конкурентов, темпов роста, цикличности  спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового  регулирования, а также других общих  социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

 

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких  показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние  технологии, имидж, качество руководства  и персонала.

 

Для того, чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства организации. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга организации по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждой организации.

 

 

Рис. 1. Матрица Мак - Кинси

 

«Победитель 1» характеризует  высокую степень привлекательности  рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером  или одним из лидеров. Угрозой  для нее может быть возможное  усиление позиций отдельных конкурентов.

 

«Победитель 2» - высокая степень  привлекательности рынка и средний  уровень относительных преимуществ  организации. Такая организация  является ведущей на рынке и в  то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой  организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

 

Положение «Победитель 3»  присуще организациям, рыночная привлекательность  которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких  организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные  рыночные сегменты и инвестировать  именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

 

« Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

 

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

 

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

 

Бизнес - области, которые  попадают в три ячейки, расположенные  по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы  бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

 

Если сфера бизнеса  относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитие организации  в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

выделение организацией своей  ниши на рынке и инвестирование в  нее;

прекращение данного вида бизнеса.

 

В качестве главных достоинств матрицы Мак - Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

 

Главный недостаток данной матрицы  заключается в том, что она  не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить  структуру бизнес - портфеля.