Лекции по "Менеджменту"

 

Многообразие работ, выполняемых  в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким  ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура  организации, функциональные подсистемы и т.д.

 

По периоду времени  цели подразделяются на следующие типы:

 

1.         Стратегические. Период, на который  устанавливаются стратегические  цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1–2 лет до 5–10 лет.

 

2.         Тактические. Эти и последующие  цели логически развертываются  из стратегических целей. Такие  цели охватывают период от  года до 3–5 лет. Увеличивается  значение количественных параметров.

 

3.         Оперативные. Это цели на уровне  конкретных задач, которые должны  быть выполнены за 1 год, за  полгода, за квартал, месяц,  неделю, рабочий день и т.д.  Эти цели имеют, как правило,  четкое количественное выражение. 

 

По содержанию цели могут  быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение  работников организации), организационными (предусматривающие изменения в  структуре организации, изменение  параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и  технологий), научными, политическими, экологическими и т.д.

 

По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

 

По структуре организации  выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить  друг другу и соответствовать  стратегическим целям.

 

По функциональным подсистемам  можно выделить цели, устанавливаемые  для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

 

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении – это уже искусство управления.

 

Количество и разнообразие целей при решении сложных  задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».

 

Дерево целей – это  древовидный граф, позволяющий упорядочить  цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как  метод декомпозиции целей.

 

Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это  очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых  говорилось выше, можно выделить три  главных правила, относящиеся к  построению самого графа:

 

1.         В вершине графа отражается  одна или несколько ключевых  целей 

 

2.         Главное правило декомпозиции  цели любого уровня состоит  в следующем: выполнение подцелей  каждого последующего уровня  является необходимым и достаточным  условием достижения цели предыдущего  уровня 

 

3.         Подцели одного уровня должны  быть независимы друг от друга  и не выводимы друг из друга.

 

Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.

 

Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера – это:

 

1)         оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных  процессов». Это было одним из  оснований разработки этого метода  – расширение спектра целей;

 

2)         проверка истинности утверждений,  латентно заложенных менеджером  в основу проводимого курса;

 

3)         оценка и прогнозирование поведения  отдельных работников, подразделений  и других организаций;

 

4)         совершенствование деятельности  организаций.

 

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность  этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать  в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

 

1.         Метод должен максимально полно  охватывать цели организации.  В ряде случаев плохая организация  управления уже на этом этапе  отсекает возможность применения  этого метода, до исправления  этой ситуации;

 

2.         Каждый руководитель должен иметь  четкие цели полномочия и обязанности.  Все эти три элемента должны  соответствовать друг другу. Во  многих организациях управление  жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

 

3.         Вся система целей согласуется,  и в зависимости от этого  организуется работа по их  выполнению. Согласование происходит  по возможности путем совместного  обсуждения и взаимных консультаций.

 

Этапы управления по целям  во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга  метода управления по целям, состоит  не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов  за счет эффективного использования  обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

 

Анализ разрывов (GAP-анализ) - инструмент для поиска инициатив 

 

Для поиска инициатив можно  пользоваться инструментом стратегического  анализа – анализом разрывов (также  известного как GAP-анализ). Очень часто  при постановке стратегических целей  людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «планировали»  и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при постановке целей. С помощью  анализа разрывов можно найти  дорожку между текущим и желаемым состоянием.

 

 

 

Рисунок 61.  Анализ разрывов

 

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

 

 

 

1. Определение текущего  значения. Анализ разрывов начинается  с прогноза текущего состояния  компании на планируемый период  с помощью метода экспертных  оценок или с применением математических  прогнозных методов. Данный этап  позволяет оценить, какое положение  могла бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые она получит вследствие  принятия тех или иных решений.

 

 

 

2. Определение максимально  доступного значения. В процессе  оценки существующего разрыва  необходимо определить, преодолим  ли он вообще. Если разрыв слишком  велик для преодоления его  с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть  желаемое будущее, либо разбить  его на несколько переходных  этапов, либо растянуть на более  длительный период времени.

 

 

 

3. Определение критерия, по  которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо  разделить общий разрыв на  промежутки по каждому из значимых  функциональных, отраслевых, территориальных  и других направлений деятельности, по которым впоследствии будет  вестись планирование. В ходе  такого расчленения выявляются  и группируются в основные  категории совокупности потребностей. Таким образом, каждый раздел  планирования представляет собой  группу потребностей, оказывающую  влияние на преодоление разрыва  между настоящим и будущим.  В числе групп возможных потребностей  могут быть такие как информационные, коммуникационные, финансовые, маркетинговые, административные, технические и т.д.

 

 

 

4. Набор планов (инициатив)  по достижению. Источниками могут  быть сотрудники различных служб,  каналы сбыта, конкуренты,  правительственные  службы и т.д. Источники, ориентированные  на рынок, выявляют возможности,  основанные на желаниях и нуждах  потребителей. Источники, ориентированные  на НИОКР, выявляют возможности  создания новых товаров на  основе фундаментальных исследований.  При этом методы генерации  идей могут включать в себя  мозговую атаку, опросы, анкетирование  и т.д.

 

Вопрос № 10. Понятие и  характеристика методов  стратегического  анализа.

Стратегический анализ - это  систематический процесс получения  знаний о внутренних и внешних  условиях, способных повлиять на выбор  и осуществление стратегии, а  также на рыночные позиции компании.

2.1 SWOT-aнaлиз

 

 

SWOT -- метод анализа в  стратегическом планировании, заключающийся  в разделении факторов и явлений  на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

 

Акроним SWOT был впервые  введён в 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

 

Ситуационный, или «SWOT-анализ» может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру. Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается культурой организации, которая так же, как и отдельные ее составляющие, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Так как культура организации не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруднен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; психологический климат в коллективе и т.п.

 

Культура организации  может способствовать тому, что организация  выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная  культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа культуры организации для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

 

Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении  того, какие угрозы и какие возможности  она таит в себе. После выявления  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для установления связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий  вид. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые  соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные  и слабые стороны организации. В  верхней части матрицы также  выделяются два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы.

 

2.2 Матрица БКГ

 

 

Удобным инструментом для  сопоставления различных СЗХ, в  которых работают СХП организации, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) матрица. Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

 

Матрица БКГ позволяет  фирме:

 

· классифицировать каждое из своих СХП по его доле на рынке  относительно основных конкурентов  и темпам годового роста в отрасли;

 

· определить, какое из СХП  фирмы занимает ведущие позиции  по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков;

 

· произвести предварительное  распределение стратегических финансовых ресурсов между СХП.

 

Матрица строится на известной  предпосылке - чем больше доля СХП  на рынке (объем производства), тем  ниже удельные издержки и выше прибыль  в результате относительной экономии от объемов производства.