Исследование, моделирование и регламентация бизнес-процесса управление развитием и мотивацией сотрудников компании «OS Component

2)  школы передовых приемов и методов труда;

3)  курсы менеджеров;

5.  самостоятельно

Курсы целевого назначения создаются непосредственно на предприятиях для изучения новой техники, оборудования, технологии, техники безопасности, прогрессивных форм организации труда. Их задача – краткосрочное обучение персонала при вводе в продаже нового товара либо новой системы обслуживания.

Обучение ведется в  учебных группах численностью от 5 до 10 человек по учебным целевым программам продолжительностью обучения, как правило до одного месяца. Курсы заканчиваются приемом экзаменов.

Школы передовых принципов  и методов труда создаются в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов предприятия, менеджеров, добившихся высоких показателей продаж, в сравнении с коллегами.

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Продолжительность школ от 30 до 100 часов, в том числе на теоретическую подготовку отводится 15-25% времени, но не менее 6 часов. Школы заканчиваются проведением итогового занятия с докладом руководителя школы и консультанта о достигнутых результатах.

Курсы руководителей организовываются для менеджеров и кадровых рабочих, имеющих высший квалификационный разряд.

Курсы создаются как для  первичной подготовки менеджеров и кадровых рабочих, так и для повышения их квалификации.

Назначение курсов – вооружить  руководителей первичных коллективов знаниями в области безопасной организации труда, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования сбыта, рыночного механизма хозяйствования. Заканчиваются собеседованием или приемом зачета.

По окончанию прохождения  работниками выбранных курсов переподготовки и повышения квалификации, начальником  отдела кадров составляется отчет о  результатах обучения.

 

Процедура 4 – Оценка результатов

4.1 Начальник отдела кадров проводит анализ результатов обучения персонала, подготавливает  рекомендаций по повышению в должности либо переводе работника;

4.2 Оценка результатов  включает в себя:

1) подготовку отчетов по каждому  работнику;

2)  оформление и организацию  хранения/использования персональной  информации;

3) подготовку рекомендаций и  планов работы с персоналом;

4) подготовку и утверждение  кадровых/административных решений;

5) проведение итоговых  собеседований 

По окончании обучения проводится собеседование по результатам  прохождения учебной программы с каждым работником. В соответствии с поставленной целью переподготовки или повышения квалификации определяется дальнейшая деятельность работника.

В таблице 4.2 представлены функции ответственных лиц.

 

Таблица 4.2 – Функции ответственных лиц

Должность	Ответственность
Менеджер по персоналу	подбор оптимальной формы и метода обучения; определение потребности в обучении; своевременную подачу заявки на обучение; согласование договора, своевременное  информирование сотрудника о дате и  месте обучения.
Начальник отдела кадров	организация обучения; соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с  графиком обучения; контроль над применением  сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

 

 

СТАНДАРТ  ПРЕДПРИЯТИЯ

Бизнес-процесс  «Управление развитием и мотивацией персонала»

БП-УРМ-1

Бизнес-операция БО 1.3

Ст-1.3

Настоящий стандарт предприятия регламентирует методику, технологию и порядок организации  и проведения бизнес-операции БО–1.3 «Сбор и анализ информации о состоянии уровня мотивации»

Общие положения

1. Сбор и анализ информации о состоянии уровня мотивирования сотрудников является неотъемлемой частью  деятельности производственного предприятия, которое направлено на получение прибыли.

2. За выполнение данной операции  отвечает  начальник отдела кадров.

3. Сбор и анализ информации о состоянии уровня мотивирования сотрудников осуществляется раз в квартал.

4. Сбор и анализ информации о состоянии уровня мотивирования сотрудников осуществляется в результате выполнения следующих процедур:

Процедура 1 – Оценка уровня мотивации;

Процедура 2 – Анализ политики предприятия и администрации;

Процедура 3 – Оценка условий труда;

Процедура 4 – Анализ заработной платы  и вознаграждений;

Процедура 5 – Анализ коллективной сплоченности;

Процедура 6 – Степень контроля за работой.

5. Входящими потоками информации являются: данные опросов, анкетирования и тестирования персонала.

6. В итоге данной бизнес-операции должна быть получена информация об уровне системы мотивации

В заключение данного стандарта  представлен раздел, посвященный  особенностям, требованиям, ответственности.

6. После выполнения в полном  объеме данной операции БО-1.3 «Сбор и анализ информации о состоянии уровня мотивирования сотрудников» переходят к выполнению бизнес-операции БО-1.4 «Разработка и ввод системы мотивации».

Процедура 1–  Оценка уровня мотивации

1.1 Данная процедура осуществляется начальником отдела кадров

1.2 Начальник отдела кадров проводит  тщательный анализ всех факторов  деятельности предприятия, отражающих  уровень заинтересованности сотрудников.

Оценка мотивации проводится с  помощью анализа объемов продаж и допродаж каждого из сотрудников предприятия. На основании штатного расписания и оперативного наблюдения за работой персонала делаются выводы о заинтерисованности сотрудников работой, а так же повышением своих трудовых показателей.

На основании полученных данных делается вывод об уровне мотивации  персонала на предприятии.

 

Процедура 2–  Анализ политики предприятия и администрации

2.1 Данная процедура осуществляется начальником отдела кадров

2.2 Начальник отдела кадров проводит тщательный анализ всех функций системы управления персоналом, которые реализуются на предприятии.

Пассивная кадровая политика. Само представление  о пассивной политике кажется  алогичным. Однако можно встретиться  с ситуацией, в которой руководство  организацией не имеет выраженной программы  действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится  к  ликвидации негативных последствий. Для  такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств  оценки труда и персонала, диагностики  кадровой ситуации в целом. Руководство  в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток  понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В  русле этой политики руководство  предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентированно на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами  диагностики существующей  ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В  подлинном смысле этого слова  политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи  по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать  антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной  активной политике.

 

Процедура 3 -  Оценка условий труда

3.1 Данная процедура выполняется начальником отдела кадров.

3.2 Начальник отдела кадров, определив функции выполняемые каждой рабочей единицей изучает рабочее место и условия работы каждого человека на предприятии.

3.3 На основании полученных данных начальник отдела кадров делает выводы о том, что необходимо поменять в условиях труда каждого человека.

 

Процедура 4 - Анализ заработной платы, вознаграждений

4.1 Данная процедура осуществляется начальником отдела кадров

Анализ динамики заработной платы  осуществляется по следующим этапам:

1) анализ системы оплаты труда  на предприятии. Данный этап  начинается с изучения приказов  о штатном расписании, решений  трудового коллектива, коллективного  договора, специально разработанного  положения об оплате труда.  В этих документах определяется  система оплаты труда, используемая  на предприятии, устанавливаются  тарифы, расценки, система вознаграждения. Оплата труда может быть основана  или на отработанном времени  (повременная система), или на  объеме выполненной работы (сдельная  система), или увязана со сроками,  качеством и объемом выполненной  работы (сдельно-премиальная система). В соответствии с категорией, видом и сложностью работ используют  различные ставки и расценки  оплаты труда. Как правило,  оплата труда дифференцируется  в зависимости от профессии,  квалификации, условий труда;

2) анализ динамики заработной  платы во временном и профессионально-квалификационном разрезе. Этот вид анализа выполняется на основании ведомостей на оплату труда, данных лицевых счетов работников. Устанавливается зависимость между уровнем оплаты труда и количеством отработанного времени, сложностью и качеством труда, профессиональной квалификацией работника;

3) анализ зависимости заработной  платы от качества труда. При  этом качество труда подразделяется  на высокое, среднее и низкое. Выделяют труд, требующий высочайшей, высокой, средней квалификации и не требующий квалификации. Классическим примером такой зависимости является единая тарифная сетка, где тарифный коэффициент возрастает с каждым разрядом от 1 до 18.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов 
Стимулирование трудовых ресурсов включает систему оплаты труда, поощрения, различные виды социальных льгот и выплат. Традиционная тарифная система оплаты труда и ключевые элементы ее организации в виде гарантированных ставок и должностных ок~ ладов пришли в противоречие с рыночными условиями хозяйствования и не только не выполняют стимулирующей роли в повышении результативности труда и производства, но и сдерживают эти процессы. Различного рода премии, доплаты и надбавки превратились в механическую прибавку к тарифным ставкам и окладам, слабо увязываются с конечными результатами деятельности предприятия.

Денежная мотивация является важным, но, естественно, не единственным элементом  организации стимулирования высокопроизводительного  труда. Заработная плата, которая является основной частью совокупного дохода работника, в последние годы в  значительной мере утратила свою стимулирующую  роль. В существующих формах она  не восприимчива к научно-техническому прогрессу, не заинтересовывает работников в росте качества продукции, экономии ресурсов, максимальной реализации своих  потенциальных возможностей, а трудовые коллективы — в использовании  внутренних резервов производства.

 

Процедура 5 – Анализ коллективной сплоченности

5.1 Данная процедура  выполняется  начальником отдела кадров.

5.2 Начальник отдела кадров проводит  опросы среди сотрудников, анализируя  межличностные отношения среди  работников предприятия. Так же  проводится тестирование, в результате  которого, определяется уровень  командной работы.

 

Процедура 6 – Оценка степени контроля за работой

6.1 Данная процедура  выполняется  начальником отдела кадров