Исследование, моделирование и регламентация бизнес-процесса управление развитием и мотивацией сотрудников компании «OS Component

 

Для того, чтобы более наглядно понимать динамику ОПД, построим график по данным таблицы, который изображен ниже.

 

Рисунок 1.13 – Динамика ОПД, приведенных к ценам базового 2009 года

 

На Рисунке 1.14 изобразим  графики доходов с учетом инфляции и без

Рисунок 1.14 –  Сравнение значений доходов

 

Рисунок 1.14 показывает, что учитывая уровень инфляции в Украине, величина чистого дохода предприятия значительно  меньше величины чистого дохода  по балансу. Так же величина чистого  дохода с учетом инфляции имеет динамику снижения с 2009 по 2011 года.

На рисунке 1.15 отобразим график сравнения величины расходов предприятия  с чётом инфляции и без.

Рисунок 1.15 – Сравнение значений расходов

Рисунок 1.15 иллюстрирует интересную динамику: расходы с учетом уровня инфляции имеют значительно более  низкий темп прироста и находятся  на протяжении трёх анализируемых лет  практически на одном уровне. Величины расходов предприятия без учёта  инфляции характеризуются значительными  увеличениями в каждом году в сравнении  с предыдущим.

На рисунке 1.16 отобразим динамику чистой прибыли предприятия с  учётом инфляции и без.

Рисунок 1.16 – Сравнение значений чистой прибыли

Рисунок 1.16 показывает, что тенденция  снижения величины чистой прибыли предприятия  с чётом уровня инфляции в стране более резкая, чем тенденция снижения балансовой прибыли. Величина прибыли  с учётом показателя инфляции в 2011 году имеет отрицательное значение.

Таким образом, проведя анализ основных экономических показателей деятельности компании «ОС Компонент» с учётом ежегодных темпов инфляции мы добились наиболее точных значений данных показателей и темпов их изменений.

Исходя из проведённых анализов можно говорить о том, что предприятию необходимо предпринять меры по совершенствованию своей деятельности, иначе в 2012 году оно будет нести убытки.

 

 

2 СТРУКТУРИРОВАНИЕ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ОС КОМПОНЕНТ»

 

С точки зрения выполняемых  функций, крупное предприятие отличается от среднего и малого степенью специализации  подразделений. Крупный масштаб, как  увеличительное стекло, выявляет специализацию  в рамках выполнения одной и той  же функции, которая требует регламентации  и описания, позволяющего избежать дублирования, либо его (дублирования) выявления, если оно было допущено.

Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания, наличие которого позволяет:

  - однозначно определить границы полномочий и ответственности;

- формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений;

  - контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

Для решения данных задач  необходим инструмент, который бы позволил:

Во-первых, получать описания системы управления необходимой  степени детализации;

Во-вторых, выявлять возможное  дублирование функций или, наоборот, разрывы в их выполнении;

В-третьих, сохранить естественный язык описания функций, не критичный  к уровню квалификации исполнителя  в области организационного развития.

На решение этих задач  направлена методика, которая называется функционально-структурный анализ (ФСА) и моделирование бизнес-процессов  предпринимательской организации. [13]

Для анализа процессов, протекающих в рамках одной организационной  единицы, функциональный подход сохраняет  свою актуальность, поскольку процесс, не выходящий за пределы подразделения, можно рассматривать как функцию  данного подразделения.

Функция — это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос «что делать».

Бизнес-процесс, в свою очередь, — это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос «как делать».

В существующей организации  процессы управления протекают в  действующей организационной структуре, поэтому отправной точкой для  анализа и реструктуризации может  и должна выступать функционирующая  организационная структура. [1]

Основные положения ФСП  в сжатом виде заключаются в следующем:

 

1. Функционально-структурный  поход ориентирует, в первую  очередь, на круг задач организации  с учетом существующих процессов  и закономерностей их развития.

2. Функционально-структурный  подход в своей основе опирается  на представление о нормативном  характере функций организации  (ее подсистем и элементов)  и «сквозном» функциональном  подходе к ее анализу и синтезу. 

3. Первичность функционального  назначения организационной единицы  по отношению к ее структурной  организации. «Функция первична, структура вторична». Структура  организации определяется совокупностью  реализуемых функций, а также  условиями ее существования и  функционирования.

4. Любая функция подчинена  цели существования и функционирования  организации. [3]

Таким образом, в рамках данной работы, первичным  этапом структуризации стало разделение бизнес-процессов на те, которые  относятся к основной деятельности и к обеспечивающей. Соответствующая  структурная схема представлена на рисунке 2.1

После этого на несколько уровней ниже были структурированы бизнес-процессы обеспечивающей деятельности. Схематическое  изображение этого разбиения  представлено на рисунке 2.2

 

 

 

 

Рисунок 2.1  - Дерево функций предприятия

 

Обеспечивающая  деятельность предприятия

Управление персоналом

Постановка маркетинга

Бухгалтерский учет и экономический  анализ

Управление развитием и мотивацией

 

Учет и подготовка персонала

 

Маркетинговые исследования

Управленческий учет

 

Ведение экономического анализа

 

Ведение бухгалтерского учета

Поиск и прием персонала

Оперативное и стратегическое управление

Разработка и утверждение планов / мероприятий

Постановка целей

Обеспечение реализации планов

Управление сбытом

Формирование сбытовой сети, её управление и развитие

Разработка каналов продвижения  продукции

Контроль за выполнением планов по сбыту. Оценка эффективности сбытовой деятельности

Организация дополнительных сервисов

Финансовый учет

Ведение статистики

Анализ и координация

Организация труда

Оплата труда

 

 

Рекламное обеспечение

Управление ценообразованием

Ресурсное и материально – техническое  обеспечение

Обеспечение предприятия оборудованием, комплектующими и запасными частями

 

Анализ обеспечения ресурсами

 

Управление запасами

 

Распределение ресурсов

 

Контроль материально-технического обеспечения

 

Логистическое управление

Транспортная логистика

Закупочная логистика

Складская логистика

Контроль и корректировка планов

Оценка эффективности 

Распределительная логистика

Маркетинг поставок и продаж

Организация взаимодействия с клиентом

Распределение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.2 – Функции обеспечивающей деятельности компании

 

 

3 ФУНКЦИОНАЛЬНО – СТРУКТУРНЫЙ  АНАЛИЗ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ КОМПАНИИ «ОС КОМПОНЕНТ"

 

Деятельность любого предприятия  или его структурного подразделения  можно представить в виде модели бизнес-процессов.

Бизнес-процесс (далее по тексту - БП) – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов  действий (операций), направленных на достижение какой-либо определенной цели. В качестве примера можно привести совокупность действий, направленных на преобразование с помощью определенных технологий входов в выходы, которые представляют ценность для потребителей.

В то же время, каждый из бизнес-процессов  организации может моделироваться, подвергаясь преобразованию и переходя из состояния «as is» в состояние «as to be».

Таким образом, моделирование бизнес-процессов  – это отражение субъективного  видения реально существующих в  организации процессов при помощи графических, табличных, текстовых  способов представления. [13]

Методология создания модели бизнес-процесса – это совокупность способов, при  помощи которых объекты реального  мира (например, деятельность организации) и связи между ними представляются в виде модели.

Любая методика включает три основных составляющих:

1. теоретическая база;
2. описание шагов, необходимых для получения заданного результата;
3. рекомендации по использованию как отдельно, так и в составе группы методик.

Функционально-структурный анализ (далее по тексту - ФСА) и моделирование бизнес-процессов предпринимательской организации решает три основные задачи:

оптимизация (совершенствование) технологии и организации работы предприятия  в целом или в рамках функциональных направлений/целевых организационных  систем (ЦОС);

формирование нормативной базы предприятия: положений о подразделениях, должностных инструкций, регламентов, в том числе стандартов предприятия, и т.п.;

формирование требований к информационным системам предприятия и создание предпосылок для их совершенствования  и автоматизации.

Основание для ФСА и структуризации бизнес-процессов - построение функциональной структуры (функциональной модели). При этом вся система функционирования должна быть представлена в виде системы интегрированных процессов. [5]

При моделировании систем вообще и, в частности, для целей структурного анализа используются различные  модели, отражающие:

1. функции, которые система должна выполнять;
2. процессы, обеспечивающие выполнение указанных функций;
3. данные, необходимые при выполнении функций, и отношения между этими данными;
4. организационные структуры, обеспечивающие выполнение функций;
5. материальные и информационные потоки, возникающие в ходе выполнения функций.

Критерий разделения бизнес-процессов  на части - возможность выделения промежуточного результата, который поддается учету, контролю и управлению с точки зрения конечного продукта бизнес-процесса. [3]

Структуризация общего бизнес-процесса компании начинается с построения общей  структурной схемы (карты) бизнес-процесса компании.

Общая структурная схема (карта) бизнес-процесса компании включает основные бизнес-системы, которые называются макробизнес-процессами, или целевыми организационными системами (ЦОС) – по направлениям деятельности. ЦОС декомпозируются на связную совокупность бизнес-процессов.

Каждый бизнес-процесс должен представлять собой упорядоченную во времени  и пространстве совокупность взаимосвязанных  работ, направленных на получение определенного  результата, с указанием начала и  конца и точным определением входов и выходов. [2]

ФСА бизнес-процессов может включать также выявление и предварительную (до моделирования) фиксацию составляющих бизнес-процесс операций и процедур и их последовательности. Разработчик  строит последовательность бизнес-операций внутри бизнес-процесса (как процедур внутри операции) на основании анализа той или иной функции изучаемой деятельности.

Количество операций в каждом бизнес-процессе определяется емкостью и сложностью их выполнения, а также возможностью разграничить ответственных за их выполнение лиц.

В результате ФСА осуществляется:

1. выделение из общей деятельности предприятия конкретной мета-функции, на основе которой строится дерево функций соответствующей подлежащей разработке целевой организационной системы (ЦОС).
2. на основе дерева функций ЦОС определяется совокупность бизнес-процессов, составляющих данную ЦОС.
3. выделяется подлежащий разработке конкретный бизнес-процесс (бизнес-процессы), и строится предварительная функциональная операционная модель (модели) данного бизнес-процесса.