Инновационный проект развития на примере ООО АН «ХИРШ»

Для разрешения конфликтов, которые  могут возникнуть в инновационной  деятельности предприятия, могут быть применены следующие наиболее характерные  проявления стилей:

– конкурентный стиль (упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав);

– стиль самоустранения (низкая настойчивость, отсутствие стремления к поиску путей  сотрудничества с несогласными членами  коллектива);

– стиль компромисса (умеренное  настаивание на поиске пути разрешения конфликта, умеренное стремление к  кооперации с сопротивляющимися);

– стиль приспособления (стремление к установлению сотрудничества вразрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии предлагаемых решений);

– стиль сотрудничества (стремление реализовать свои подходы к проведению изменения в той же мере, как  и к установлению отношения кооперации с несогласными элементами коллектива) [19, с. 368].

Проблема взаимодействия субъектов  инновационной деятельности решается не только внутрифирменными усилиями. Для постиндустриальной фазы развития характерной становится тенденция  трансформации действующих организационных  форм инновационных предприятий  в сетевые структуры. Сетевая  организация инновационной деятельности представляет собой особую форму  сотрудничества независимых инновационных  фирм или индивидуальных исполнителей, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Инновационные предприятия этого  типа имеют деловые соглашения с  исследовательскими, технологическими институтами, консультационными фирмами, центрами разработки новых изделий  или осуществления технических  инноваций.

Взаимодействие обеспечивается внедрением информационных технологий в процессы проектирования и кооперированного производства инновационного продукта. Возникают так называемые пустотелые фирмы, в которых определенный состав специализированных функций научно-технического, проектно-конструкторского и производственного  характера передается сторонним  подрядчикам, а управление ими осуществляется дистанционно через информационные сети. По своей сущности эти сетевые  организации относятся к разряду  виртуальных. В них благодаря использованию современных информационных технологий возникает и развивается новый тип управленческого мышления, обеспечивающий творческую свободу и мобильность действий независимых исполнителей. Будучи соединенными компьютерными сетями, участники инновационного процесса способны активно взаимодействовать, на каком бы расстоянии друг от друга они не находились[42, с. 382].

Сетевые организации всегда пребывают  в состоянии обновления, а их основные компоненты оперативно корректируются по мере изменений в инновационных  потребностях заказчика и появления  новых инновационных технологий. Стратегическая ориентация инновационного предприятия этого типа заключается  в том, чтобы путем использования  творческого потенциала одновременно многих независимых соисполнителей инновационного процесса интенсифицировать  создание новых или принципиально  новых образцов инновационного продукта.

На данном этапе рассмотрения инновационного развития организаций, считаю необходимым  остановиться на проблемах управления инновационным развитием организаций.

Инновационная деятельность - неотъемлемая составляющая развития современного предприятия. Ежедневно  на мировом рынке появляется масса  новых товаров и услуг, но продолжительность  жизни части из них очень коротка. Они не признаются покупателями и  так же мгновенно исчезают с рынка, как и появились. Это означает, что они не состоялись как инновации, хотя представляли собой новые продукты, основывавшиеся на интересных и оригинальных идеях[14, с.293].

Общеизвестно, что товары, технологии имеют ограниченный срок жизни. Большинство предприятий  уделяет большое внимание продлению  жизненного цикла товаров. Ими руководит  желание получить максимальную отдачу на вложенный капитал. Однако предприятие  рискует упустить момент, когда ему  следует прекратить выпуск устаревшего  товара и выделить ресурсы для  создания нового. Ситуация усугубляется тем, что в современных условиях смена продукции происходит гораздо  быстрее, чем это было 15–20 лет  назад.

Ограниченный период спроса на услуги или товары означает, что фирме необходимо эффективно организовать продажи производимых услуг, товаров на каждом этапе их жизненного цикла и своевременно разрабатывать новые продукты и услуги. Обеспечение баланса между усовершенствованием существующих и разработкой новых товаров является важной, но достаточно трудной задачей для любой фирмы.

Инновационная деятельность в силу ее свойств должна быть организована отдельно от основных производственных процессов. Она должна иметь собственный  бюджет, особое управление. В любом  случае необходимо стремиться к обеспечению  организационной гибкости инновационного предприятия. В некоторых компаниях  исследователи и специалисты  легко переходят из проекта в  проект, обеспечивая расширение или  сокращение масштаба работ. Как показывает анализ отечественной и зарубежной практики, общее руководство производством  и инновационной деятельностью  лишает предприятие будущего. В этом случае руководитель отдает предпочтение текущим делам, так как они приносят прибыль от реализации продукции. Поэтому одним из основных принципов инновационной деятельности является создание отдельной группы или команды, которая должна действовать вне существующей структуры управления текущим производством.

Кроме того из общих денежных средств производства должны быть выделены финансы, предназначенные для инновационной деятельности. Это связано с тем, что средства на разработку новой продукции представляют собой затраты, отдача от которых будет получена лишь в будущем. Следовательно, руководители фирмы будут стремиться сократить их при первой возможности. Инновационная деятельность должна финансироваться самостоятельно. Так же, необходимо обязательно резервировать средства на реализацию проекта, иначе в нужный момент их может не оказаться и инновационный процесс остановится. В итоге, подобные задержки могут привести к потере конкурентоспособности предприятия.

При создании инноваций следует  ориентироваться не на продукт, а  на рынок, то есть на удовлетворение конкретных потребностей. Ориентация на продукт  характерна для деятельности многих исследователей и разработчиков. Идеи новых продуктов базируются на накопленном  опыте их работы и логике развития исследований. Совершенствование продукта или создание нового, исходя из собственных стремлений разработчиков, вне ориентации на рынок, ведет к провалу проекта. Ошибочная ориентация при разработке нововведений на краткосрочную выгоду, что выражается в неприятии риска и неопределенности[36, с. 711].

Прогнозирование инноваций  представляет собой сложный, связанный  с различными рисками процесс. Возникающие  трудности связаны с воздействием следующих факторов:

- изменение спроса на новую продукцию. При создании новых товаров организация осуществляет определенные затраты на НИОКР, и чем меньше будет спрос на продукцию, тем дороже она будет для покупателей в силу значительных расходов на исследования и разработки;

- изменение цен на данную продукцию и, соответственно, прибыли. Может произойти под влиянием повышения требований к экономической и экологической безопасности, изменения цен на сырье и материалы;

- объем собственных издержек. Невозможность полного учета собственных издержек на инновационную продукцию обусловлена такими факторами, как непредвиденные расходы на дополнительные исследования, рост заработной платы, арендных платежей, тарифов. Следовательно, организации необходимо вводить определенный поправочный коэффициент;

- в современных условиях учет действий конкурентов зависит от размеров предприятия и степени наукоемкости его продукции. Чем больше предприятие, тем меньше у него рыночных соперников. Небольшим предприятиям сложнее учитывать действия конкурентов.

Инновации как объект управления требуют ресурсного обеспечения. Для  разработки и выведения на рынок  нового продукта необходимы научные, маркетинговые и другие подразделения. Требования современного рынка к качеству и представлению новый услуг и продукции очень высоки и их успех обеспечивается применением разнообразных знаний.

Инновации требуют соответствующего обеспечения, которое можно подразделить на информационное, финансовое и кадровое. Информационное обеспечение инноваций представляет собой сложный процесс. С одной стороны, необходима как можно более полная информация о состоянии дел в определенных сферах науки, а с другой — требуется максимально сократить объем информации по собственным разработкам[22, с. 376].

Для информационного обеспечения  инноваций в организации необходимо иметь группу специалистов, которые на основе изучения продукции конкурентов могли бы обеспечить руководство информацией о ее качестве, возможностях модернизации, собственных товарах и ориентировочных издержках.

Одним из важнейших вопросов инновационной деятельности является проблема ее организации, управления нововведениями.

Многие организации стремятся в том или ином виде осуществлять инновационную деятельность самостоятельно, через создаваемые специально для этого дочерние структуры или инновационные центры, призванные способствовать продвижению и использованию инновационной продукции.

Приглашаются на работу специалисты, разбирающиеся в патентно-лицензионной деятельности, охране интеллектуальной собственности и прочих компонентах, необходимых для коммерческого  использования инноваций.

Многие руководители считают, что все сделано правильно, остается только получать доход от самой инновационной деятельности. Однако, так не получается. Причина кроется в устаревшей системе управления инновационной деятельностью[37, с. 415].

Инновации – это не только использование высоких технологий, но и изменение в сфере управленческих решений. Для реализации большинства  стоящих перед организацией задач необходима реорганизация системы управления на основе новых управленческих технологий. Организация, намеревающаяся работать гибко, неизбежно приходит к необходимости использования инновационных подходов.

Важная роль в построении такой системы принадлежит методологии  управления проектами. Для этого  необходимо разработать систему  управления, основа которой – разбивка сложного процесса на простые компоненты на основе проектного подхода и выстраивание своеобразного управленческого «конвейера». Это дает значительный эффект: работа превращается в целенаправленное движение, снижаются требования к квалификации персонала, резко возрастает производительность труда, сокращается количество ошибок. Для реализации такого подхода необходимо разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот, т. е. детально сформулировать правила работы организации, в основных чертах общие для всех компаний инновационной направленности.

Для каждого конкретного  случая понадобится лишь корректировка, «настройка» системы на конкретный бизнес. Предлагаемая схема напоминает схему франчайзинга. Разница лишь в том, что не передается торговая марка, а делегируются важнейшие функции от маркетинга до производства. Скорее даже передается структура системы управления компании, выстроенная и опробованная в конкретном бизнесе.

В подобной структуре трудно осуществлять убыточные проекты  – экономическая эффективность  каждого инновационного проекта  рассчитывается и планируется, а  результат затем сравнивается с  плановыми показателями.

Следует не только определить задачи, стоящие перед предприятием, но и создать систему, обеспечивающую переход организации в это состояние, определить необходимые ресурсы, разработать бизнес-процессы инновационной деятельности. Только так можно рассчитывать на успех[10, с. 366].

Рассмотрев теоретические  основы инновационного развития организации, считаю возможным перейти к изучению и исследованию организации инновационной  деятельности в ООО АН «ХИРШ».  

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ООО «АН ХИРШ»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика организации

ХИРШ - первая франчайзинговая компания на рынке недвижимости России.

Компания ХИРШ открыла  свой первый офис в Москве в июне 2003 года в районе Таганский. Этот офис являлся "пилотным проектом", на базе которого происходила адаптация  систем работы и обучения в условиях российского рынка. В ноябре 2003 года начались продажи франшизы. 

На сегодняшний день компания ХИРШ превратилась в лидера рынка  недвижимости благодаря работе франчайзи и риэлторов, уверенно зарекомендовавших себя как профессионалов. Агентства ХИРШ открыты в таких городах как Прага, Новосибирск, Тюмень, Пермь, Соликамск, Ижевск, Смоленск и др.

В своей работе ООО АН «ХИРШ-СМОЛЕНСК» опирается на профессионализм  и стремление к новым высотам. ООО АН «ХИРШ-СМОЛЕНСК» ценит  сотрудничество, предлагая эффективные  пути, проявляет инициативу, соблюдает  конфиденциальность в отношениях со своими заказчиками.

Организационная структура ООО АН «ХИРШ-СМОЛЕНСК» относится к линейному типу структур. Основным преимуществом такого типа построения организации является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается через развитие функциональной специализации.

На рис. 2.1. представлена организационная  структура ООО АН «ХИРШ»