Инновационный проект развития на примере ООО АН «ХИРШ»

Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для  постановки задачи принятия решений. Более существенные элементы описания проблемной ситуации следующие:

- основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов — это симптомы более глубоких проблем);

- сущность проблемы;

- возникновение и развитие проблемой ситуации;

- актуальность и срочность решения проблемы;

- степень полноты и достоверности информации.

Проблемы могут быть систематизированы по следующим признакам:

- по характеру достигаемых целей — экономические, социальные, организационные, технические;

- по степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные;

- по степени новизны — стандартные, нестандартные;

- по степени определенности процесса решения — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые);

- по степени структуризации — с четко определенной структурой, с плохо очерченной.

Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой задачи развития системы. Постановка задачи производится на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.

При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей  исследования выявляется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам.

Изменения в системе управления производятся с помощью трех типов  моделей: проектов, планов, программ. Наиболее детальное и всестороннее изучение системы управления возможно при использовании проектного метода.

По своей сути проектирование — это процесс, который является средством ускорения управления инновациями.

Необходимо подчеркнуть, что проектирование системы управления, не может быть полностью закончено к определенному моменту времени, оно продолжается весь инновационный период. Сложились различные подходы к организационному проектированию. Предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям[12, с. 432]:

- проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;

- проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;

- проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;

- задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.

Существует несколько  методов, которые применяются при  внедрении инноваций:

1. Принудительный метод.  Предполагает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени.

2. Метод адаптивных отклонений. Предусматривает, что стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не начальство, а специально созданная проектная группа. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной  ситуацией. Метод может быть  использован в ситуации, когда  администрация находится в кризисной  ситуации, например, изменения во  внешней среде угрожают ее  совершенствованию и она оказалась в жестоком цейтноте.

4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный  методы являются крайними мерами  проведения изменений, то этот  метод промежуточный и может  быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — у адаптивному методу осуществления изменений[43].

В таблице 1.3. приведено сравнение методов внедрения инноваций.

 

 

 

 

 

Таблица 1.3. - Сравнение методов внедрения инноваций

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Подгонка к моменту	Сложность

Стратегические управленческие решения в большей мере определяются установленными на предприятии правилами  управления, сложившейся практикой  планирования, перспективами его  развития. В практике получили применение[6, с. 368]:

– управление на основе экстраполяции, при котором ожидается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в предыдущем периоде; в  этих целях используется составление  текущих и инвестиционных бюджетов, долгосрочное планирование;

– управление на основе создания принципиально  новых стратегий, которое используется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и необходимо принятие новых принципов  управления (методов,форм и стилей организации и техники управления);

– управление на основе принятия немедленных  решений, используемое при возникновении  форс-мажорных обстоятельств и тенденций  развития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями  разрабатываются сценарии перспективы, содержащие скоординированные и  логически связанные расчеты  и описания путей развития инновационного процесса с учетом влияния мировых  факторов. Для анализа потенциала инновационного предприятия применяются  портфельные матрицы, форкастинг, эссесмент, сканирование, бенчмаркинг, форма связи стратегических факторов успеха и т.д.  Набор способов позволяет изменять их с учетом возможностей и условий.

В основе большей части из них  лежит идеология системного подхода, согласно которой инновационная  организация при выборе основных направлений деятельности, постановке целей и распределении ресурсов трактуется как сложная система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений  для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения  инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодических  мер к созданию стабильного механизма  целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления  фронтальной инновационной политики на инновационном предприятии. Решение  этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно-ориентированного подхода. Его сущность заключается  в:

1) обеспечении постоянной долговременной готовности и способности предприятия к восприятию, трансформации, взаимоадаптации и рутинизации нововведений во всех сферах деятельности;

2) создании механизмов для осуществления фронтальных качественных рывков в инновационной сфере.

Система позволяет[16]:

– сосредоточить усилия на решении  ключевых инновационных проблем, вытекающих из философии, предпринимательской  политики и долгосрочных намерений  инновационного предприятия;

– обеспечить организационную интеграцию на системной основе механизмов и  участников инновационного процесса;

– создать стратегическую систему  управления инновациями, обеспечивающую переход от «реактивного» к «активному»  управлению, построенному на принципах опережения возникающих противоречий и проблем в хозяйственной практике.

Существование объективной потребности  в комплексном программном обеспечении  инновационных процессов и, следовательно, в реализующих его программах (проектах) уже вызвало реакцию  в форме повсеместных интенсивных  проработок организационно-экономического обеспечения системы проблемно-ориентированного управления. Исследования подтверждают наличие трудностей, а часто невозможность  самостоятельной разработки отдельным  инновационным предприятием фронтальных  инновационных программ (проектов), рассчитанных на длительную перспективу. В современных условиях эту функцию  берут на себя специализированные консалтинговые фирмы, обеспечивающие комплексное  программное обслуживание инновационного процесса, на конкретном объекте исходя из принятой данным инвестиционным предприятием философии, предпринимательской политики и его долгосрочных намерений (миссии).

Особенность этого подхода состоит  в возможности многократного  тиражирования инновационных программ (проектов) и их использования с  определенной «подгонкой» к условиям данного инвестиционного предприятия. Это входит в прерогативу консалтинговых фирм. Важным элементом деятельности этих фирм является обеспечение постоянного  методического пополнения уже имеющегося программного задела, а также предоставление широких информационных услуг в  форме выставок, издания каталогов  и других мер, входящих в диапазон методов и средств обеспечения  инновационной деятельности[28, с. 442].

В зависимости от принятого стиля  работы в фирме или масштаба реализуемой  инновационной идеи в практике стратегического  менеджмента применяются различные  приемы (способы) достижения поставленных целей. Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные  целевые установки фирмы. Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента.

Метод системного моделирования позволяет  взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых инновационных предприятиях эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг - это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи. Контроллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса. В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия - выполнение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений[44].

Различие между контролем и  контроллингом заключается в следующем: задача контроля - находить ошибки, искать виновных; задача контроллинга - планировать, регулировать, помогать идти к цели[17, с. 11-13].

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит  от уровня постановки менеджмента в  фирме в целом, от качеств команды  менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения  менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к  эффективному действию. Следует изучить  принципы поведения управляющего, знать  основные типы стиля управления, а  также условия и ограничения  в реализации стилей управления. Нужно  обратить внимание на объективно существующий диапазон возможного поведения управляющих: от авторитарного, техно-бюрократического (в сотрудниках видят только «немых» исполнителей) до поведения по принципу свободной игры сил (полный отказ от властных воздействий). Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления[30, с. 480].

Инновационная деятельность предприятия  неизбежно сопряжена с возникновением конфликтных ситуаций как внутреннего, так и внешнего характера. Необходимо, прежде всего, выяснить природу конфликта. Конфликт возникает в том случае, когда индивидуум должен определиться в своем решении при наличии  несогласуемых, взаимоисключающих  альтернатив. При этом возможен так  называемый конфликт согласия, когда  субъект стоит перед необходимостью выбора одной из равноценных и, с  его точки зрения, желательных  альтернатив, или конфликт неприятия, когда необходимо сделать выбор  между двумя альтернативами, в  принципе воспринимаемыми им как  нежелательные. Нужно знать зоны возникновения конфликтов, методы устранения или ослабления их последствий. Для обеспечения успешной жизнедеятельности фирмы необходимо располагать средствами сглаживания как внутренних конфликтов (внутри личностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые), так и внешних конфликтов (потребители, поставщики, кредиторы, конкуренты, профсоюзы, государственные институты).