Формы планирования и виды планов, их роль в обеспечении долгосрочного успеха предприятия

 

Зная сумму чистой прибыли по кварталам расчёта  и ежеквартальную амортизацию оборудования можно рассчитать поток чистого дохода (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Поток чистого дохода по проекту

                                                                                                              Млн.руб.

Составляющие чистого  потока	По кварталам расчёта (нарастающим итогом)				Всего
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
1. Чистая прибыль	53,0	50,3	56,2	52,7	212
2. Амортизационные отчисления  за период	92,0	94,0	97,0	82,0	365,2
3. Итого чистый доход	145,0	144,3	153,2	134,7	577,2

 

Расчет показателей  финансовой эффективности проекта удобно вести в форме таблицы, расчёты проведены в таблице 3.3.

 

Таблица 3.3 Расчет основных показателей финансовой эффективности проекта

Кварталы расчетного периода	Месячные инвестиции   (It) «-», месячный чистый доход (Prt) «+» инвесторов, Млн.руб.	Накопленный денежный поток (алгебраическая сумма гр.2), Млн.руб.	Норматив дисконтирования (ставка дисконта), Ек	Коэффициент дисконтирования αt = (1+Ек) –t	Дисконтированные инвестиции «-», доход«+», Млн.руб. (гр.2 × гр.5)	Финансовый  профиль проекта (алгебраическая  сумма гр.6), Млн.руб.
1	0	0	0,05	0,9524	0,0	0
2	-120	-120	0,05	0,9070	-108,8	-108,8
3	-140	-260	0,05	0,8638	-120,9	-229,8
4	-7	-267	0,05	0,8227	-5,8	-235,5
1	145	-122	0,05	0,9524	138,1	-97,4
2	144,3	22,3	0,05	0,9070	130,9	33,4
3	153,2	175,5	0,05	0,8638	132,3	165,8
4	134,7	310,2	0,05	0,8227	110,8	276,6

 

Коэффициент дисконтирования  учитывает ставку платы за кредит и  финансовые риски предприятия, поэтому берётся в размере 20% ежегодно и 5% ежемесячно (20/4).

В таблице 3.9 годы, в которых имеют место инвестиции и доход, дублируются. В верхние строки заносятся инвестиции, в нижние – чистый доход.

NPV=PVP- PVI

PVP=512,1 млн. руб.

PVI=235,5 млн.руб.

NPV=276,6 млн.руб.

RIRR=(512,1 /276,6 /0,8227)^ (1/4)- 1=0,22

IRR=2*0,22-0,05=0,39

PBP =1+(97,4/130,9) =2 квартала

Финансовый профиль  проекта представлен на рис. 3.1.

 

Рисунок 3.1 - Финансовый профиль проекта

 

ЗАО «Бобруйскмебель» будет иметь вновь созданное конкурентное преимущество, которое из года в год будет расти при наращивании оборотов. Конкурентное преимущество обусловлено снижением себестоимости производства продукции за счёт внедрения нового оборудования и соответствующих технологий.

Проект можно считать  эффективным, так как чистая текучая стоимость больше 0  и равна 276,6 млн.руб. За счёт новых идей в производстве организаторам проекта удастся за полугодие 2013 года вернуть деньги, вложенные в проект.

Внутренняя норма рентабельности равна 39%, что выше барьерной ставки – это значит, что в инвестиционный проект вкладывать деньги выгодно, даже за счёт собственных ресурсов.

Кроме того, инвестиционный проект ЗАО «Бобруйскмебель» позволит осуществить мероприятия по сокращению затрат и обеспечению прибыльности работы на 2013 год (приложение Д).

 

Заключение

 

Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы  к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.

Опыт многих преуспевающих  компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его  жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

При внедрении того или  иного метода оперативного планирования необходимо принимать во внимание характер выпускаемой продукции, тип производства, особенности технологии, парка оборудования, производственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять человеческому фактору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы.

Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:

- достижение согласованной  работы всех звеньев производства  на основе единой рыночной  цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

- совершенствование всей  системы внутрифирменного планирования  за счет повышения надежности  календарно-плановых расчетов и  снижения трудоемкости;

- повышение гибкости  и оперативности внутрихозяйственного  планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

- обеспечение непрерывности  в процессе производственного  планирования и достижение более  тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

- создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Совершенствование системы  внутрифирменного планирования в современных  условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства.

Необходимо обязательное разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

 

 

Список  использованных источников

 

1. Об утверждении правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов: Постановление Министерства экономики Республики Беларусь от 31.08.2005 г. № 158. – Минск: Дикта, 2005. – 17 с.
2. Об утверждении рекомендаций по разработке прогнозов развития коммерческих организаций на 5 лет и рекомендаций по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год: постановление Министерства экономики Республики Беларусь от 30.10.2006 г. №186. – Минск, 2006. – 12 с.
3. Абаева, Н.Э. Теоретические основы антикризисного управления / Н.Э. Абаева// Антикризисное и внешнее управление. - 2004. - № 2. – С. 64-66.
4. Балабанов, И.Т. Инновационный менеджмент: учеб.-метод. комплекс / И.Т. Балабанов. – СПб: Питер, - 2006 – 304 с.
5. Быков, А.А Антикризисная стратегия предприятия: теория и методология исследования: Монография / А.А. Быков; Под общ. науч. ред. проф. В.Н. Шимова. - Мн.: БГЭУ, 2005. – 167 с.
6. Валдайцев, С. В. Оценка бизнеса и инноваций: учеб. пособие / С.В. Валдайцев – М.: «Филин», 2005 – 516с.
7. Гончаров В.И. Менеджмент. Учебное пособие. – Мн.: 2003 – 624 с.
8. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия в 2-х ч. 4.1. – Мн.: МИУ, 2004 – 244 с.
9. Дракер, П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.: СП “Бук Чембер Интернешнл”. - 2006. - с. 41-55.
10. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах: учебное пособие / В.С. Ефремов. – М.: Издательство «Финпресс», 2001. – 240 с.
11. Максименко Н.В. Внутрифирменное планирование: учебное пособие / Н.В. Максименко. – Мн.: «Вышэйшая школа». – 2008. – 397.
12. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд., испр. /Г. Савицкая. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704 с.
13. Сергеев, И. В. Производственный менеджмент: уч. пособие – 2-е изд. / И.В. Сергеев, - М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.
14. Суша, Г. З. Экономика предприятия: Учеб. пособие: / Г.З. Суша. – М.: Новое знание, 2004. – 384 с.
15. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005. – 600 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А 
Баланс ЗАО «Бобруйскмебель» на 01.01.2013 г.

Приложение 1
к постановлению Министерства финансов   Республики Беларусь   от 14.02.2008 № 19
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
на 01 января 2013 г.
							КОДЫ
						форма № 1 по ОКУД	0502070
						дата (год, месяц, число)	2012	12		31
Организация		ЗАО «Бобруйскмебель»				по ОКЮЛП	190600064
Учетный номер плательщика			190600064			УНП	190600064
Вид деятельности		Производство  и торговля				по ОКЭД	24669
Организационно-правовая форма						по ОКОПФ	1140		220
Орган управления		Юридическое лицо без ведомственной подчиненности				по СООУ	99000
Единица измерения		млн.руб.		0 000		по ОКЕИ	407
Адрес
					Контрольная сумма
					Дата утверждения
					Дата отправки
					Дата принятия
АКТИВ					Код строки	На начало года	На конец  отчетного периода
1					2	3	4
<td class="gen331137" colspan="5" height="1"