Формы планирования и виды планов, их роль в обеспечении долгосрочного успеха предприятия

Помимо прочего, в описанной  системе не упоминается элемент  тактического планирования. Функции  планирования лежат в секторе, определяемым стратегиями по одну сторону, и тактиками по другую; предпосылки тактического планирования основываются на направлениях действий, определённых для достижения задач, поставленных стратегическим планированием. При наличии достаточно широко спектра направлений, различия между ними очевидны, при сужении же круга задач они становятся практически идентичными. К тому же то, что для исполнительного директора может быть тактическим ходом, расценивается, как стратегия для подчинённых.

 

1.3 Перспективное планирование и система стратегического планирования

 

Основа стратегического  управления предприятием - перспективное  планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой  планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике, прежде всего, меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный, им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития [8, c. 19].

По содержанию перспективное  планирование предприятия в новых  условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах  рынка, конкурентоспособность зон  хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным  единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования - согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании, отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны  с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное  планирование на предприятии включает следующие этапы [8, c. 99]:

1. Прогноз развития  фирмы на основе маркетинговых  исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных  проблем, сдерживающих улучшение  рыночных позиций, обоснование  вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного  плана, устанавливающего цели  развития и соответствующие нормативные  показатели.

4. Целевые программы  по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и  управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы  планов технического развития, материального  обеспечения и других направлений  деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические  и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

 

1.4 Оперативное планирование и разработка  бюджета

 

Оперативное планирование представляет собой осуществление  текущей деятельности планово-экономических  служб в течение короткого  периода, например, разработка годовой  производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим  звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий  техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного  планирования является организация  равномерной, ритмичной взаимосогласованной  работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит [13, c. 169]:

· разработка прогрессивных  календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и  контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных  планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых  плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных  показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный  учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы  оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так  и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных  показателей производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. Всякий процесс  оперативного планирования предусматривает  выполнение экономиста-ми-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Оперативное планирование работы предприятия и последующий  контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

 

2. Анализ организации планирования  на предприятии

 

2.1 Характеристика предприятия

 

Мебельная фабрика (г.Бобруйск, ул.Новошоссейная,2) была основана в 1924 году. С 15 мая 2000 года НО «Бобруйскмебель» преобразовано в ЗАО «Бобруйскмебель», изменив свою форму собственности. За годы самостоятельного развития Закрытое акционерное общество «Бобруйскмебель» превратилось в современное высокотехнологичное и автоматизированное производство, которое на равных может конкурировать с аналогичными предприятиями за рубежом.

Целью деятельности предприятия  является: производство различных видом  мебели с целью обеспечения потребностей, как на внутреннем, так и на внешнем  рынках.

Предприятие является юридическим лицом и, согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность по своим обязательствам, от своего имени заключать договоры (контракты), быть истцом и ответчиком в хозяйственном и третейском суде, открывать расчетный и другие счета в банках, иметь товарный знак (знак обслуживания), печать со своим наименованием, другие печати и штампы.

ЗАО «Бобруйскмебель», как все коммерческие организации, преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение этой цели и не запрещенные законодательством.

Организационная структура  управления ЗАО «Бобруйскмебель» представлена на рисунке 2.1.

ЗАО «Бобруйскмебель» возглавляет директор.

Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых  решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед республиканским, региональным и местным бюджетами.

 

Рисунок 2.1 - Организационная  структура управления ЗАО «Бобруйскмебель»

 

 

Директор совместно с трудовым коллективом и профсоюзной организацией обеспечивает на основе принципов социального партнерства соблюдение трудовой и производственной дисциплины, директор способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия.