Формы планирования и виды планов, их роль в обеспечении долгосрочного успеха предприятия

В условиях рынка возникла известная рыночная самостоятельность и привычка каждого самому выбирать свой правильный путь, вера в собственные силы, осмотрительность и вместе с тем быстрота в выборе решений, суждениях, умение и способность предвидеть будущее и определять курс своих действий с учетом реальных целей.

Рыночная экономика, как  свидетельствует мировой опыт, позволяет  обеспечить более эффективное функционирование всех аспектов жизнедеятельности общества по сравнению с бюрократической  командно-административной системой. Она вносит коренные изменения в содержание, структуру и порядок разработки планов. Планы выступают механизмом регулирования рынка, науки и производства, учитывают конъюнктуру рынка и приобретают социальную направленность [9, c. 59].

Рыночная концепция управления основана на том, что центр тяжести планирования переносится с общегосударственного уровня на уровень основного звена экономической системы - хозяйствующего субъекта (унитарного предприятия, организации и др.). Практика показывает, что только при участии в разработке планов самой организации можно достичь высокой эффективности планирования, так как она не только разрабатывает планы, но и обеспечивает их выполнение. В этих условиях основным видом планирования становится внутрифирменное (корпоративное), внутрипроизводственное планирование.

Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами. Планирование - особая форма деятельности, направленная на разработку системы технико-экономических показателей организации и обоснование темпов, пропорций и тенденций ее развития на перспективу [5, c. 63].

Повышение эффективности  разработки планов в современных условиях предполагает необходимость идентификации и применения в практике хозяйствования разнообразных видов внутрифирменных планов. В экономической литературе все виды планов внутрихозяйственной деятельности группируются по различным признакам классификации.

В наиболее обобщенном виде систематизация внутрифирменных планов представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Основные виды внутрифирменных планов организации

1. В зависимости от времени реализации плана принято различать: долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное планирование.

Долгосрочное планирование осуществляется на период более 5 лет и определяет долгосрочную стратегию развития субъектов хозяйствования, включая экономическую, природоохранную, социальную деятельность.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет. Основной целью среднесрочных планов является реализация задач долгосрочного планирования развития организации.

Краткосрочное планирование представляет собой дальнейшую детализацию среднесрочного плана по подразделениям и охватывает период до 1 года, включая полугодовые, квартальные, месячные, недельные, суточные планы.

2. По содержанию плановых решений внутрифирменное планирование может быть определено как стратегическое, бизнес-планирование, тактическое и оперативно-календарное [9, c. 69].

Таким образом, изменение экономической системы неизбежно требует пересмотра основ хозяйствования в регионе и управления на самом предприятии, так как центр тяжести рыночных преобразований сегодня смещается с макроэкономического уровня в сторону первичного звена экономики: предприятий и организаций, устойчивость развития которых способна вывести национальную экономику из продолжительного кризиса. Данная сентенция имеет в виду радикальную перестройку не только материально-технической базы предприятий, имеет приоритетное значение, но и всех организационно-экономических составляющих внутренней среды предприятия: форм и методов организации производственной и сбытовой деятельности, новых подходов и приемов планирования, организации и управления производством. Учитывая, что в условиях глубокого экономического кризиса вопрос привлечения существенных объемов инвестиций для технического перевооружения и обновления производства не может быть осуществлено в кратчайшие сроки, главное внимание исследователей и практиков должна быть направлена на решение организационно-экономических проблем устойчивости и конкурентоспособности предприятий. Потому что решение организационно-экономических задач не связано, как правило, со значительными объемами инвестиций, дефицитность которых для нынешней экономики общеизвестна.

1.2 Концептуальная модель планирования

Теоретические модели планирования в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых названий и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.

Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.

Предпосылки.

Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки  планов, лица, непосредственно занятые  в процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление  о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводиться в действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространению документального "плана к плану". Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта [7, c. 65]:

Внешние ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.

Внутренние ожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.

База данных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы.

Объективные оценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые стороны.

Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и "богата" она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая компания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованные в проведении анализа, но могут быть использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованы, из открыто публикующихся источников.

Внешние ожидания и интересы в крупных  организациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированы на требованиях акционеров.

Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя, безусловно, примерное внимание должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучия компании в целом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.

Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей партии, и т.д.

Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? - анализ", ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволяющего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которой предопределяющая; любые затраты на профессиональный взвешенный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупится старицей.

Формулирование.

Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей  планирования, является формулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначенных для специфических и неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.

В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важными  понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято различать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.

Следующим этапом необходимо отметить функции детальной подготовки к реализации долгосрочных стратегий и политик, упомянутых выше, их призвано выполнять планирование в средних временных интервалах. Обычный оговариваемый в литературе период подобных планов - пять лет, но с другой стороны, в наиболее передовых в технологическом отношении компаниях отмечается так, же тенденция к увеличению этого срока до семи - десяти лет. Компании, действующие в особо динамичной среде, в условиях повышенной нестабильности рынка, обычно сужают диапазон программ средней продолжительности до трёх - четырёх лет [9, c. 105].

На основе программ средней  продолжительности развиваются  краткосрочные планы и программы, отличительной чертой которых является большая детальность и скрупулезность.

Применение.

Разработанные детальные  оперативные планы, разумеется, нуждаются  в применении. Данный процесс привлекает к действию весь спектр управленческих функций, включая мотивацию, компенсацию, управленческий анализ, контролирующие процессы и пр. Планы должны быть подвергнуты практическому анализу и получить соответствующую оценку.

Исторический анализ показал, что в пятидесятые годы, когда формальное систематизированное планирование было впервые представлено и применено, у многих предприятий определилась тенденция к формированию документальных планов и отказа от их пересмотра вплоть до их окончательного очевидного устаревания. В настоящем подавляющее большинство компаний поддерживают годичный цикл планирования, по прошествии которого планы пересматриваются и изменяются.

Подобная концептуальная модель нуждается в некоторых  пояснениях. В первую очередь, описанная система функционирует в нескольких параллельных временных измерениях. Несмотря на то, что ранее были выделены некие интервалы или диапазоны, охватываемые планами, в целом, как правило, системы стратегического планирования не имеют временных рамок. В большинстве компаний определения их миссий и предназначения остаются актуальными в течение долгих промежутков времени. С другой стороны, долгосрочные базисы могут быть изменены в ходе оперативного воздействия, имеющего целью “отковать” программу и выявить в будущем убыточное отделение.

Как правило, не существует предприятий, имеющих одну генеральную цель, все компании разноплановы в той или иной степени, причем, обычно дефинированные направления абсолютно расхожи, содержат различный смысл, и как следствие, каждое в отдельности требует особого подхода.

В качестве ещё одного слабого места модели необходимо упомянуть бросающуюся в глаза  дискретную ступенчатость системы. На самом деле однозначно необходимо наличие обратных связей между под процессами, в противном случае ошибки, вызванные недо -, или переоценкой событий и фактов, будучи выявлены на последующих этапах, будут либо элиминированы, либо направлены на пересмотрение. Если менеджер, определив цель, сталкивается с проблемами, не позволяющими корректно выявить соразмерное с финансовыми возможностями компании стратегическое направление для её достижения, то очевидно, что задача должна быть пересмотрена в сторону снижения предъявляемых требований. И наоборот, если при анализе стратегических направлений выяснится возможность достижения более высоких результатов, то, разумеется, необходимо повышение уровня поставленной цели.