Формирование кадровой стратегии

Шаг 2

• Необходимо сформулировать миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей бизнеса.
• Выбрать способ, которым компания  собирается заинтересовать персонал, какая система ценностей будет применяться.
• По примеру других компаний, при составлении плана стратегии важно учесть «человеческий фактор».
• Не стоит обращать внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов — главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него сотрудники? Нужно избегать громких слов.

Шаг 3

• Необходимо провести простую, но исчерпывающую оценку организации, воспользовавшись  SWOT-анализом компании (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — благоприятные возможности, Threats — опасности). Это несложный, но эффективный метод. Не стоит забывать проверять верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли налажены ценообразование и дистрибуция?
• Нужно сконцентрироваться на сильных и слабых сторонах персонала компании, рассмотреть имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников, проанализировать знания в следующих областях:
• руководство проектом;
• информационные технологии и MIS;
• финансы;
• маркетинг;
• продажи;
• исследования и разработки;
• производство;
• дистрибуция;
• управление альянсами и совместными предприятиями;
• лицензии;
• юридические вопросы.
• Следует провести тщательное исследование внешнего окружения бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделить благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут или будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?
• Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Провести SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:
• отношения с профсоюзами;
• повышение квалификации персонала;
• найм новых сотрудников;
• схемы поощрения новых разработок;
• отношения сотрудников и репутация компании;
• предоставляемые услуги;
• расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4

• После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров следует провести COPS-анализ:

Culture — культура,

Organization — организация,

People — люди,

Systems — системы управления  персоналом

• Проанализировать: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Здесь можно оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.
• Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, необходимо полностью изменить структуру организации? Подробный COPS-анализ поможет определить проблемные зоны.
• Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел?
• Необходимо провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5

• Затем следует вернуться к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Важно понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в распоряжении кадрах.
• Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, необходимо определить важнейшие проблемы персонала, т. е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.
• Нужно проранжировать  первоочередные проблемы персонала по степени важности. Представить, что произойдет, если не получится их решить? Помнить: компания пытается определить, к чему следует стремиться, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

• Для каждой первоочередной проблемы четко изложить варианты действий руководства.
• Создавать, думать, творить — не довольствоваться очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам.
• Предусматривать последствия тех или иных действий.
• Подумать о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:
• Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?
• Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?
• Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?
• Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?
• Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?
• После того как этот путь будет проделан, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:
• управление,
• подготовка руководящих кадров,
• совершенствование организационной структуры,
• поощрение,
• поиск и подбор персонала,
• повышение квалификации персонала,

общение (коммуникации).

• Необходимо разработать план действий в отношении первоочередных проблем. Важно помнить, стратегия — это выбор и сосредоточенность.
• Поставить четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7

• Следить за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы  поставленные цели не противоречили  друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы  заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех "измерений".

Таким образом, для преобразования компании в организацию, которая  действительно ценит качество и клиента, необходимо не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. То есть воздействовать на персонал комплексом всех доступных мер.

2.2 Отечественный  подход к формированию кадровой  стратегии

При изучении проблем  управления персоналом многие российские исследователи предлагают свой взгляд на формирование кадровой стратегии  организации. На наш взгляд, наиболее интересные подходы предлагают Ижбулатова О.В. [20, с. 70], Кощеева А.И. [27, с. 189], Кузнецова Н.В. [28, с. 38], Солдатов В.В. [49, с. 12], Ярных В. [56, с. 1],  а так же методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» [35, с. 78].

Данные авторы едины  во мнении, что разработку кадровой стратегии необходимо начинать с  уяснения общей стратегии организации, определения целей управления персоналом. Все источники во главу формирования кадровой стратегии ставят согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Для этого предлагается провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Целесообразным становится описание требований к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Кадровая стратегия только тогда является действенной, считают они, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед предприятием. Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Методисты журнала «Менеджмент в России и За рубежом» считают, что на начальном этапе разработки кадровой стратегии должны быть учтены как экономические аспекты (принятая корпоративная стратегия), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.) [35, с. 78].

Кроме того, необходимо сформировать идеологию и принципы кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться.

Необходимо так же определить условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально – экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Важной составляющей первого этапа формирования кадровой стратегии является постановка целей. Их в своей работе сформулировал Солдатов В.В. [49, с. 12]. Примеры целей кадровой стратегии можно представить следующим образом:

1) воплотить свою миссию  и достигнуть бизнес-целей посредством  соединения труда персонала с факторами (все виды капитала, предпринимательская способность) и ресурсами (материальными, финансовыми, информационными и другими) для эффективного производства товара, удовлетворяющего потребителей;

2) добиться лидерства на рынке на основе конкурентных преимуществ, превзойти конкурентов на рынках товаров и труда за счет привлечения лучшего персонала, рациональной организации и управления трудом;

3) обеспечить удержание  и развитие персонала посредством  создания комфортных условий  на основе решения организационных, управленческих, психологических, социальных проблем и мотивации;

4) получить положительные финансовые результаты: доход, прибыль и рост стоимости капитала (гудвилл), а также привлечь значительные инвестиции в развитие бизнеса.

Таким образом, следует сделать вывод, что разработке кадровой стратегии предшествует подготовительный этап, включающий определение ее основных ориентиров и ограничений в области управления персоналом.

Следующим этапом формирования кадровой стратегии стоит выделить оценку слабых и сильных сторон предприятия на отраслевом региональном рынке и тенденции локального рынка труда.

По  мнению Кузнецовой Н.В. на этом этапе  целесообразно  выполнять следующую последовательность шагов[28, с. 38]:

1. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития организации.
2. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.
3. Интеграция полученных результатов.

Всё это требует анализа конкурентной среды, рынка труда специальностей, задействованных в процессе хозяйствования предприятия и внутренней среды предприятия, а также определения параметров трудового потенциала предприятия. На основании собранных материалов и общей стратегии развития предприятия формулируются основные положения кадровой стратегии. В то же самое время эффективность ее дальнейшей реализации определяется учетом полученных данных на нижестоящих ступенях стратегического планирования.

Такой анализ, считает  Ижбулатова О.В., даст возможность ответить на вопросы [20, с. 70]:

• на какие рынки рабочей силы организации необходимо выходить;
• в каком количестве привлекать дополнительных работников, если для обеспечения стратегических целей необходимо такое привлечение;
• есть ли необходимость в сокращении штатов, переобучении и переквалификации
• каким образом осуществлять мотивацию работников для повышения производительности их труда.

Еще раз стоит отметить, что на этом этапе необходимо осуществить  оценку наличных трудовых ресурсов и  выявить возможности для более  оптимальной расстановки кадров, а так же определить возможные просчеты в системе мотивации и социального обеспечения персонала. При анализе внешней среды организации также следует проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. Здесь должен быть рассмотрен круг проблем, который во многом идентичен кругу вопросов, рассматриваемых при формировании корпоративной стратегии. В частности необходимо проработать следующие проблемы: