Формирование кадровой стратегии

В настоящее время  признанием пользуются три теории рассматривающие  взаимозависимость кадровой и генеральной стратегий. Это "лучшие практики" Пфеффера [45, с. 29]:, "стратегия согласия" Уолтона [41, с. 60] и "интегрированная кадровая стратегия" фон Экардштайна [41, с. 63]:  .

Концепция "лучших практик" Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
• строгий отбор персонала;  
• использование командного метода работы;  
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов; 
• незначительные статусные различия; 
• интенсивность предоставления информации коллективу.

Теория фон Экардштайна  основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы  в организации, выраженный "ответственным  за персонал". Такая стратегия  создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия.

"Стратегия согласия" Уолтона рассматривает человека  в качестве инструмента, и поэтому его работа нуждается в оптимизации. Стиль организаций, использующих ее, определяется девизом "hire and fire" ("нанять и уволить"). В связи с этим требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Данная стратегия не предполагает проявление инициативы, а направлена, скорее, на автоматическое выполнение персоналом заранее предписанных правил. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом являются деньги.

Многие практики придерживаются точки зрения, что кадровая стратегия, зависящая от бизнес-стратегии - это  наиболее эффективная форма организации  работы с персоналом. Таким образом, они выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться.

Концепция зависимости  кадровой от бизнес-стратегии имеет  некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость  быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении  бизнеса. Однако зачастую бывает так, что приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Применение идеи, что  бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии, объясняется тем, что  у работодателя не всегда есть возможность  найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах, более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Многие авторы рассматривают  возможность интеграции бизнес-стратегии  и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие "стратегии зонтика" [36, с. 27]. По его представлению, предпринимательская стратегия, как зонтик, ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа  кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

• сильные и слабые стороны предприятия;
• шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет  избежать ограничения только лишь факторами  рынка или ресурсами компании. Подобный интерактивный подход имеет  следующие преимущества:

1. планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
2. все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
3. все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
4. персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию  сотрудников с компанией, широкое  участие персонала в разработке ее стратегии.

Интересен взгляд на классификацию кадровых стратегий Кабалиной В. [22, с. 131]. Она выделяет общую тенденцию, то есть динамику кадровой политики и переход со временем от одной кадровой стратегии к другой: «сохранение численности трудового коллектива», «сохранение ядра трудового коллектива» и «приведение численности в соответствие с объемом производства». Эти три  кадровые стратегии в той или иной степени присутствуют на каждом предприятии на разных стадиях и в разной последовательности. 

Руководители рассматривают  кадровую стратегию «Сохранение численности трудового коллектива» как форму гибкой политики сокращения персонала, с акцентом на естественный отток как на главный механизм «приведения численности в соответствие с объемами производства».

Эмпирическими показателями стратегии «Сохранение численности трудового коллектива»  являются:

• административные отпуска и задержки зарплаты,
• низкий уровень зарплаты,
• неопределенность внутреннего контроля .

Вряд ли эту стратегию  можно считать результатом компромисса  между работниками и руководителями и тем более давления со стороны работников, заинтересованных в сохранении  занятости. Рабочие понимают, что следствием введением сокращенного рабочего дня или административных отпусков является снижение зарплаты. Ее результаты не соответствуют ожиданиям: потеря управляемости трудовым коллективом и отток тех, кто нужен предприятию. Сознательное стремление регулировать этот процесс, либо давление со стороны линейного менеджмента приводит к использованию кадровой стратегии «Сохранение ядра трудового коллектива».

Эта стратегия - мягкий вариант  сокращений с «качественной чисткой» персонала с целью повышения  зарплаты оставшимся работникам и удержания  квалифицированных кадров. Для проведения этой кадровой стратегии уже требуется, с одной стороны,  больше ресурсов, с другой стороны, некоторая степень контроля за процессом сокращения. Во-первых, это перевод наиболее квалифицированных специалистов и рабочих в более перспективные подразделения, обеспеченные заказами.

Во-вторых, это дифференциация заработной платы и повышение ее тем, в ком нуждается предприятие. Другой  стороной стратегии «сохранения ядра» является селективное сокращение, для которого так же нужны ресурсы, как и для удержания кадровых рабочих.

Стратегия «сохранения  ядра» в условиях финансовых ограничений и нереформированной системы внутренних отношений имеет свои «побочные эффекты» для высшего менеджмента. С предоставлением среднему менеджменту самостоятельности в поиске дополнительных заработков для рабочих для высшего менеджмента появляется угроза потери рычагов управления.  И тем настоятельнее встает проблема внутренней перестройки предприятия. Непредвиденным результатом кадровой стратегии «сохранения ядра» является также «развращение» рабочих побочным заработком и снижение заинтересованности в выполнении основной работы, и в конечном итоге,  снижение управляемости производственным процессом.

Таким образом, причины  перехода к следующей кадровой стратегии  лежат, возможно, не столько во внешних, сколько во внутренних  ограничениях, и связаны с решением высшей администрацией  проблемы контроля над предприятием.

Руководители высшего  уровня, сталкиваясь с ужесточением финансовых условий для осуществления  производства (нехватка оборотного капитала для закупки сырья, запасных частей, выплаты зарплаты) принимает решение о приведении численности персонала в соответствие с объемами производства.

Использование гибких форм занятости (доля временных работников и работников, выполнявших работу по договорам подряда и  другим договорам гражданско-правового  характера) может служить индикатором этой третьей формы кадровой стратегии. Кроме того, к эмпирическим индикаторам стратегии «приведения численности» можно отнести долю уволенных по сокращению штатов в официальной отчетности, но, прежде всего во внутренней отчетности отдела кадров. Централизация и формализация приема  и увольнений. Наличие стратегии развития предприятия, частью которой становится кадровая политика. Даже если она документально не оформлена в виде программы. Предприятия, которым присущи такие характеристики кадровой стратегии, можно отнести к адаптирующимся.

Итак, каждая организация  имеет несколько возможностей стратегического  планирования работы с персоналом. Дискуссия о преимуществах той  или иной модели интересна, прежде всего, с теоретической точки зрения. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Одна из этих систем, как правило, при этом берется за основу.

Глава 2 Подходы  в формировании кадровой стратегии

2.1 Подход к формировании кадровой стратегии по Марку Томасу

Марк Томас (Mark Thomas) [51, с. 203], управляющий партнер компании Price Waterhouse Management Consulting, консультант по вопросам реструктуризации и изменения стратегий организаций  приводит простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогают оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена. Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов.

Шаг 1

• Четко определить стратегию бизнеса.
• Проанализировать информацию о персонале компании и его квалификации.
• Четко выделить основные движущие силы бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.
• Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты?
• Какова роль персонала в решении новых задач?
• Какое влияние оказывают эти факторы на персонал компании?
• Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?
• В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?
• Если для компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?
• Если важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?