Анализ системы управления и особенности деятельности предприятии индустрии гостеприимства

- линейно-функциональный.

Линейная организационная  структура управления. Линейные связи  в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих  от так называемого линейного  менеджера, то есть лица, полностью  отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных  подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления. В приложении 2 представлена схема организационных структур.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет об объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества линейной организационной  системы управления:

1. Единство и четкость распоряжений.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Простота управления (один канал связи).
4. Четко выраженная ответственность.
5. Оперативность в принятии решений.
6. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной  системы управления:

1. Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления.

2.  Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

3. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами.

4.   Концентрация власти в управляющей верхушке[13].

Таким образом, мы рассмотрели   структуру управления предприятиями индустрии гостеприимства и определили значение организационных структур. Проанализировали особенности, выявили достоинства и недостатки линейной  организационной структуры. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

1.2 Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления. В приложение 3 предложена схема функциональной структуры управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура  управления. В приложение 3, рассмотрим функциональную структуру управления.

Много написано о разных подходах для обеспечения эффективной  организации труда. Однако важно  отметить, что нет общего и единственного  подхода, обеспечивающего успех  организационного конструирования. Существует множество классификаций этих подходов. Из них можно выделить четыре основные, а именно:

- классический подход, включающий  в себя научный менеджмент;

- подход межличностных  отношений;

- системный подход;

- подход контингентирования.

( см. приложение 4)

Основные организационные  структурные и управленческие подходы в индустрии гостеприимства.

Тейлор и его последователи  ввели концепцию научного подхода  в менеджменте. Они использовали такие средства, как анализ труда, систематический отбор и тренинг, оплата по труду, контроль за производством  и управление через исключение. Вопреки  критике подходы научного менеджмента  нашли свое применение и в индустрии  гостеприимства.

Так, в производственных подразделениях предприятий индустрии  гостеприимства, например, таких, как  производство питания, уборка номеров, эффективность зависит от четкого  разделения труда и обязанностей, заранее предписанных методов работы и подходов в экономии труда. В  частности, в гостиничном бизнесе  важно иметь заранее подготовленные стандарты уборки каждого номера. Согласно этому стандарту персонал должен убирать определенное количество номеров в каждую смену с дополнительным финансовым поощрением за каждый дополнительный номер.

Подход межличностных  отношений обозначает отход от точного  научного менеджмента и базируется на идее увеличения производительности с помощью гуманизации процесса организации труда. По мнению западных ученых Торрингтона, Вейтмана и Джонса, классический подход основывается на увеличении производительности через  формальную структуру и рационализацию организации труда. В подходе  межличностных отношений признается важность неформальной организации, которая  будет представляться через формальную организационную структуру. Работники  рассматриваются как отдельные  личности и члены социальной группы, а их поведение и отношения, как  ключ эффективности.

Исходя из природы индустрии  гостеприимства и важности для нее  хороших взаимоотношений между  работниками, необходимо создавать  специальные программы собеседования, которые особенно важны для менеджеров. Программа интервьюирования дает значительный толчок развитию современного менеджмента персонала и использованию консультативного собеседования. Она также придала важность процессу прислушивания менеджеров к мнению работников. На самом деле многие сотрудники компаний приветствуют возможность иметь человека, который выслушал бы их и с которым они могли бы по-товарищески делиться своими проблемами[1].

Классический подход, основанный на формальной структуре, является главным  механизмом оптимизации организационной  деятельности. Подход межличностных  отношений основан на социальных потребностях людей на работе и на важности неформальной организации. Системный  же подход пытается применять эти  два подхода. Здесь основное внимание сосредоточивается на общей работе организации, а также на взаимоотношениях структуры и поведения работников. Системный подход рассматривает  организацию вместе с ее внешней  средой и многочисленными каналами взаимодействия со средой. Этот подход обращает внимание на важность социально-технической  системы. Изменения в одной части (скажем, технической или социальной) могут повлиять на другую часть, а  далее на всю организацию как  на систему.

Подход контингентирования можно рассматривать как расширение системного подхода. Этот подход свое внимание фокусирует на то обстоятельство, что существует большое количество ситуационных параметров, которые влияют на процесс разработки организационной  структуры и на деятельность организации.

В индустрии гостеприимства ситуационные параметры можно определять разными путями. Некоторые из них  основаны на размере компании и характере  ее деятельности, уровне ее персонала, стандартах обслуживания и видах  предлагаемых услуг, используемых технологиях  и воздействии внешней среды  и, наконец, на характере самих клиентов.

Размер - это не простая  переменная, которая может измеряться различными путями. Его можно определить, например, для отеля с помощью  количества номеров, конечно, в связке с количеством персонала или  количеством предлагаемых дополнительных средств. Например, отель может иметь  маленький номерной фонд, но может  предлагать большую территорию для  прогулок и отдыха, иметь большое  количество спортивных площадок.

Из числа организационных  характеристик, демонстрирующих прямое отношение технологии к процессу разработки организационной структуры, можно выделить показатель отношения  количества менеджеров к общему количеству работников компании[1].

Окружающая среда со своей  стороны оказывает соответствующее  воздействие на организационную  структуру и менеджмент предприятия. Из разных организационных видов, применяемых  компаниями в зависимости от окружающей среды, можно выделить так называемые механический и органический виды. На практике многие предприятия (фирмы, компании) применяют одновременно оба  эти вида организации.

Первый вид является жесткой  иерархической структурой, которая  характеризуется четко распределенными  обязанностями, применяемыми техническими методами, специализацией задач, централизованным владением информацией на вершине  иерархии, инструкциями для руководителей  и вертикальной схемой отношений  между руководителями и подчиненными. Этот вид организации не в состоянии  осуществлять быстрые изменения  и может работать в стабильной среде. Например, высококлассные и дорогие  отели работают, применяя классический способ и первый вид, и обслуживают  постоянных клиентов с хорошей репутацией.

Второй вид организации - органический может работать в  турбулентной среде и имеет более  гибкую структуру. Эта структура  представляет собой схему контроля и руководства, используя побочные взаимосвязи, постоянные переопределения  и совершенствование задач компании. Примером такого вида организации в  индустрии гостеприимства может служить туристический отель, обслуживающий отпускников с разными, непредсказуемыми потребностями.

В индустрии гостеприимства в зависимости от экономических  условий и из-за быстрого роста  информационных технологий организации  вынуждены сокращать количество уровней подчинения и количество своего персонала, особенно количество работников на полной ставке. В связи  с этим в индустрии применяется  концепция, по которой персонал организации  делится на три группы. С ее помощью  определяется, какой контингент будет  выполнять основные функции в  организации, кто будет проводить  управление и контроль за субподрядными  работами и кто будет составлять гибкую рабочую силу. По утверждению  автора этой концепции, каждая группа имеет свои ожидания от организации  и должна управляться по-разному[1].

В сфере обслуживания значение последней группы имеет большое  значение из-за ее дешевизны и удобства привлечения, особенно в сезоны пик, когда резко возрастает спрос. Конечно, для поддержания высокого уровня обслуживания работников, представляющих эту группу, надо привить им определенные навыки, соответствующим образом  подготовить и вознаградить, а  также эффективно управлять ими.

Касаясь второй группы, при  активном применении субподрядных договоров, которые часто практикуются в  производстве питания, может значительно  сократиться возможность выбора для клиента, а также измениться специализация работников из-за высокого уровня стандартизации. Например, многие рестораны и отели покупают определенные виды продуктов у компаний, которые  специализируются в производстве только этих продуктов. Следовательно, во-первых, ассортимент может уменьшаться, во-вторых, рестораны не держат у  себя своего специалиста по этим продуктам.

В индустрии гостеприимства вышеназванная концепция претерпевает модификацию, когда сокращается  группа основных работников за счет, можно сказать, неформальных, неоплачиваемых субподрядчиков, а именно клиентов, которым предоставляется возможность поучаствовать в процессе обслуживания. Например, гости в отелях сами готовят себе разные напитки в номерах или обслуживаются у специально установленных автоматов, готовят себе завтрак в буфете. Некоторые рестораны начали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне.

При разработке организационной  структуры специалисты отталкиваются  от целевых функций и функциональных элементов организации. Первые - это  основные функции организации, которые  обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включают в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг  и финансирование организации[1].

Функциональные элементы являются значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или  действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку  целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль за качеством и др.

Например, в гостиничном  бизнесе организационная структура  сосредоточена вокруг ключевых функций, непосредственно связанных с  продуктом, предлагаемым гостиницей. К  этим ключевым функциям можно отнести  прием и размещение гостей, производство питания и напитков, маркетинг, продажу  номеров, организацию конференций  и встреч и др. А к функциональным элементам можно отнести обеспечение  безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Иногда последние  пытаются присваивать себе обязанности  первых. Например, бухгалтерия считает, что ее обязанностями, прежде всего, являются контрольные функции, а не обеспечение поддержки деятельности организации. Но по своей сущности бухгалтерский учет представляет собой функциональный элемент в отличие от определения финансовой политики организации, которая является целевой функцией. Однако этого не скажешь о службе персонала, которую в свете ее важности, связанной с обслуживанием клиентов, часто относят к целевым функциям, что и правильно. Следовательно, важно организационно четко разделить целевые функции и функциональные элементы.