Анализ системы мотивации персонала туристического предприятия ЗАО "Соби"

 

Из ответов сотрудников следует, что наряду с оплатой труда для большинства из них требуются и нематериальные виды поощрений в виде похвалы, публичной признательности заслуг и хорошей работы. А 83% сотрудников хотели бы нетрадиционных форм поощрения.

 

2.5 Выводы и рекомендации по  совершенствованию системы управления  персоналом и отдельных функций  по управлению персоналом

 

Анализ системы управления персоналом в ЗАО «СОБИ» показывает, что одной из проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по мотивации сотрудников.

 

Уровень текучести кадров в ЗАО – 26,7%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.

 

Основными причинами текучести персонала в концерне можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия (наиболее распространенная причина увольнения – получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким мотивационным стимулированием). Для 8,2% сотрудников причиной увольнения стали условия труда (условия и организация труда, режим работы, размер заработка).

 

Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

 

Таким образом, для снижения текучести персонала в Компании, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности необходимо:

 

Учитывая, что большинство сотрудников – молодые люди, которым необходимо удовлетворение честолюбия, разработать программу управления деловой карьерой сотрудников по результатам ежегодной аттестации персонала. Создание этой программы не только даст возможность наиболее полно использовать потенциал сотрудников компании, но и будет способствовать повышению их мотивации и удовлетворенности трудом;

 

Разработать и внедрить корпоративную политику фирмы, которая поможет сплотить коллектив, погасит накаленную психологическую атмосферу, повысит лояльность сотрудников к фирме и послужит дополнительным стимулом к качественной работе.

 

Расширить социальный пакет, предлагаемый ЗАО «СОБИ» своим сотрудникам, дополнив его имиджевыми составляющими.

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ЗАО « СОБИ»

 

3.1 Разработка системы управления  деловой карьерой как фактор  стимулирования персонала

 

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированию систему управления карьерой ЗАО «СОБИ» рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

 

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

 

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

 

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. «Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем «лечения» проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров"[410].

 

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой[411].

 

Цели системы управления карьерным процессом ЗАО «СОБИ» могут включать:

 

Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

 

Обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

 

Достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

 

Создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

 

Основными функциями системы управления карьерным процессом ЗАО «СОБИ» соответственно целям будут:

 

Исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

 

Планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров;

 

Организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

 

Активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

 

Регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

 

Координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

 

Контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

 

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом в ЗАО может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

 

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

 

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

 

Разработка системы карьерного роста в ЗАО «СОБИ» представлена на рис.3.1

 

Совет директоров

 

Генеральный директор

 

 

 

   

  

 

 

Заместитель генерального

 

 

 

   

  

 директора

 

Руководители департаментов

 

и структурных

 

 

 

 

Общее руководство

 

  

 подразделений

 

 

 

   

  

 

 

 

Высшее руководство

 

  

 ведущие

 

старшие менеджеры

 

 

 

 

Менеджмент среднего уровня

 

  

 

 

   

  

 менеджеры

 

 

 

 

Низший

 

Менедж-мент

 

  

  менеджеры

 

Рис. 3.1 Проект системы карьерного роста ЗАО «СОБИ»

 

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ЗАО «СОБИ» должна включать в себя следующие пункты:

 

1) давать широкий спектр информации  о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

 

2) указывать систему, в соответствии  с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

 

3) помогать работникам установить  цели карьеры;

 

4) поощрять осмысленный диалог  между работниками и их руководителями  о целях этой карьеры.

 

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

 

Регулярно предлагаться;

 

Быть открытыми для всех работников;

 

Модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

 

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

 

Для оказания консультационных услуг сотрудниками по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

 

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ЗАО «СОБИ» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений

 

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

 

3.3 Предложения по  расширению  социального пакета

 

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления человеком. Эффективность управления во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

 

В ЗАО «СОБИ» разработан и действует социальный пакет, для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить его новыми составляющими.

 

Такие знаменательные даты, как рождение ребенка, юбилей будут приятнее, если предприятие не только не забудет поздравить сотрудника, но и окажет материальную помощь. Особенно это важно, когда в семьях сотрудников случаются несчастья и нужна действенная материальная поддержка. Таких событий бывает обычно не много в одной организации, а чувство, что на помощь придет организация дает работникам дополнительно чувство защищенности и благодарности предприятию.

 

Большим плюсом в развитие корпоративности станет совместный отдых, особенно, если фирма возьмет на себя организацию и хотя бы частичную оплату абонентов на посещение спортивных или тренажерных залов, бассейна. Может быть организована продажа театральных билетов, билетов на просмотры новых фильмов в кинотеатрах.

 

Когда работники ежедневно чувствуют заботу о себе, то повышается лояльность сотрудников к компании, улучшается психологический климат. В этой связи могут быть предложены такие мероприятия, как организация доставки в офис горячих обедов

 

Обновленный социальный пакет может выглядеть так ( рисунок 3.4). Красным цветом выделены новые мероприятия. Предлагаемые для включения их в социальный пакет работников ЗАО «СОБИ». Из схемы видно, какие мероприятии предложены к внедрению: материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких ; хорошо добавить в социальный пакет заботу о детях сотрудников – оплату путевок в летние лагеря, так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь возможность получения беспроцентных займов в ЗАО, одновременно это станет залогом того, что сотрудник выплачивая займ не уволится длительное время.

 

Совместное проведение времени отдыха сотрудников поможет сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность будет дополнительным стимулом удержать хороших работников в ЗАО.

 

 

 

Рис 3.2 Обновленный социальный пакет

 

 

 

3.3. Разработка корпоративной политики

 

Внутренний имидж предприятия формируют представления персонала о своем предприятии. Персонал при этом рассматривается не только как фактор конкурентоспособности предприятия, одна из ключевых групп общественности, но и как важный источник информации о предприятии для внешних аудиторий. Основными детерминантами внутреннего имиджа являются культура предприятия (система подбора и обучения персонала, система отношений руководства и подчинения, система оценки работы персонала на основании принятых на предприятии критериев, система вознаграждений, система социальных льгот, фирменный стиль предприятия) и социально-психологический климат (настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе).