Анализ системы мотивации персонала туристического предприятия ЗАО "Соби"

 

Восприятие функционального качества услуг потребителями зависит от их ожиданий в отношении предоставляемого обслуживания, а также от того, каким, по их мнению, должно быть идеальное или стандартное обслуживание. Таким образом, под уровнем качества услуг следует понимать степень соответствия данных услуг ожидаемым стандартам. Однако, одной из характеристик туристских услуг является неотделимость от источника их предоставления. Это, в частности, подразумевает, что работники турпредприятий, непосредственно контактирующие с потребителями услуг, оказывают наиболее сильное влияние на функциональное качество оказываемых услуг, так как последнее зависит от их способности и желания (мотивации) предоставлять услуги в соответствии с установленными стандартами. То есть функциональное качество услуг определяется степенью мотивации персонала предприятий к соблюдению установленных стандартов в процессе работы[407].

 

Согласно концепции управления как процесса взаимосвязанных функций, мотивация является одной из основных функций управления персоналом организации. В последнее время персоналу или человеческим ресурсам в сфере туризма уделяется все большее внимание, именно они становятся ключевым элементом в системе управления организацией, что обусловлено двумя факторами. Во-первых, это уже упоминавшаяся ранее неотделимость туристской услуги от ее источника и объекта. Это означает, что служащие, непосредственно контактирующие с клиентом в процессе обслуживания, становятся частью предлагаемого продукта, частью предоставляемой услуги. Не только их профессионализм, но и внешний вид, манера поведения, учтивость и доброжелательность являются составляющими предоставляемой услуги, компонентами ее функционального качества. Именно от их стремления соответствовать в своей работе принятым стандартам или даже превышать ожидания клиентов зависит, будут ли последние удовлетворены качеством услуг. Во-вторых, это более высокая, по сравнению с другими отраслями, доля затрат, связанных с персоналом. Помимо затрат на оплату труда работников, предприятия индустрии туризма несут ощутимые расходы в процессе найма, отбора и обучения персонала, повышающиеся ввиду традиционно высокого для данного сектора экономики уровня текучести кадров.

 

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации. При этом чем ближе производственное поведение сотрудников к поведению, обеспечивающему достижение организационных целей, тем выше эффективность их работы, то есть выше эффективность использования трудовых ресурсов. При этом эффективность использования отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются.

 

Основная цель предприятий, работающих в сфере туризма, заключается в максимизации прибыли путем предоставления услуг, удовлетворяющих потребителей и соответствующих их ожиданиям качества. При этом воспринимаемое потребителями качество услуг зависит от способности и мотивации служащих предоставлять услуги, соответствующие установленным стандартам. Применительно к туристской сфере можно говорить о первичности мотивации работников по отношению к их способностям, обусловленной следующими факторами[408]:

 

Во-первых, сфера туризма характеризуется относительно низкоквалифицированными видами работ. Профессиональная подготовка большинства работников, непосредственно контактирующих с потребителями услуг, не требует специальных знаний, хотя и не избавлена от определенных навыков, приобретаемых в ходе работы.

 

Следовательно, организация процесса обучения работников на предприятиях индустрии туризма не требует высоких затрат и позволяет «вырастить» служащих, соответствующих запросам конкретного предприятия, полностью разделяющих его цели и установки, лояльных к решениям руководства и глубже интегрированных в производственный процесс.

 

Во-вторых, высокомотивированный работник ощущает потребность в повышении своей квалификации и легко поддается обучению. В то время как обладающий знаниями и опытом, но недостаточно мотивированный работник потребует от предприятия определенных усилий и затрат, направленных на повышение уровня его мотивации, то есть наличие у работника способностей не ведет к автоматическому росту мотивации, тогда как высокомотивированный служащий ориентирован на результативное обучение.

 

В-третьих, на практике расходы, связанные с повышением мотивации работников, оказываются значительно выше, чем расходы по повышению квалификации мотивированных работников.

 

В-четвертых, согласно результатам проведенных исследований, потребители услуг предпочитают иметь дело с обслуживающим персоналом, который хоть и может по неопытности совершить какую-либо незначительную оплошность, но проявляет теплое и искреннее радушие и гостеприимство.

 

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что, с одной стороны, мотивация работников, занятых в. сфере туризма, является ключевым элементом управления качеством (в части обеспечения функционального качества предоставляемых услуг), а с другой, — наиболее важной функцией управления человеческими ресурсами.

 

Другими словами, особенности формирований и предоставления туристских услуг обуславливают роль мотивации персонала в обеспечении эффективности управления человеческими ресурсами, функциональным качеством услуг, а, следовательно, и конкурентоспособностью предприятий.

 

Таким образом, управление персоналом в индустрии туризма должно быть, в первую очередь, мотивационным, когда именно мотивация рассматривается в качестве стержневой функции управления персоналом.

 

При этом речь идет не только о выборе мотивационной модели, но о полной трансформации сложившейся системы управления, ее построении в опоре на мотивацию и ее средства.

 

В управлении персоналом ключевые приоритеты должны отдаваться мотивационной деятельности. В формировании такой системы управления трудовыми ресурсами, на наш взгляд, заключается значительная часть скрытых резервов развития большинства предприятий отечественной индустрии туризма[409].

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «СОБИ»

 

2.1 Общая характеристика ЗАО  «СОБИ»

 

Основанный в 1991 году, Концерн «СОБИ» является официальным агентом ОАО «АЭРОФЛОТ - Российские авиалинии» и Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA), ведет активную деятельность по продаже авиаперевозок и занимает лидирующую позицию на российском рынке.

 

Имея большие возможности по перевозкам пассажиров, Концерн расширяет свою деятельность в области туризма. Широкий выбор предложений, высокий уровень обслуживания зарубежными партнерами, качество и конкурентоспособность нашего продукта, - отличительные черты стиля работы наших партнеров за рубежом и Концерна «СОБИ». Концерн «СОБИ» является одним из немногих агентств, которые оказывают полный комплекс транспортных услуг.

 

Концерн оказывает следующие услуги:

 

1. Продажу авиабилетов :

 

Продажа билетов на международные и внутренние авиалинии.

 

Продажа билетов на все авиакомпании, аккредитованные в России.

 

Организация чартерных перевозок.

 

2. Продажу железнодорожных билетов

 

3. Продажу туров более чем  в 35 стран мира, в том числе :

 

Австралия, Великобритания, Германия, Египет, Израиль, Испания, Италия, Кипр, Маврикий, Малайзия, Мальдивы, Мальта, Мексика, ОАЭ, Португалия, Сейшелы, Тайланд, Сингапур, Тунис, Турция, Франция, Чехия, Шри-Ланка.

 

Виды предлагаемых туров

 

Семейный отдых и специальные туры для детей.

 

Индивидуальные и групповые туристические поездки.

 

Лечение на лучших курортах мира.

 

Дифференцированные программы изучения языков.

 

Организация семинаров и конференций за рубежом.

 

Организация приема деловых партнеров.

 

Бронирование отелей по всему миру.

 

Оформление виз и загранпаспортов.

 

VIP-туры.

 

4. Корпоративные услуги

 

Заключение договоров с организациями на обслуживание в Концерне «СОБИ».

 

Заказ авиабилетов на любую российскую или иностранную авиакомпанию для корпоративных клиентов.

 

Организация проведения семинаров, конференций, посещения выставок.

 

Концерн имеет офисы продаж в Москве, Санкт-Петербурге, Южно-Сахалинске, Хабаровске.

 

Центральный офис находится по адресу: г. Москва, ул. Пушкарская, 7/5

 

 

 

 

Бухгалтерия

 

  

 

 

 

Юридическая служба

 

  

 

 

 

Административно-хозяйственная служба

 

  

 

 

 

Заместитель генерального директора

 

  

 

 

 

Департамент по работе с персоналом

 

  

 

 

 

 

 

Департамент

 

По работе с корпоративными клиентами

 

  

 

 

 

 

 

Департамент

 

По работе с

 

Железными дорогами

 

  

 

 

 

Департамент по

 

Авиасообщениям

 

  

 

 

 

 

 

Департамент по туризму

 

  

 

 

 

Генеральный директор

 

  

 

 

 

Филиал в Хабаровске

 

  

 

 

 

Филиал в Южно-Сахалинске

 

  

 

 

 

Филиалы в

 

Москве

 

(4 представи-тельства)

 

  

 

 

 

Филиалы в Санкт-Петербурге

 

( 3 представи-тельства)

 

  

 

 

Рис. 2.1 Организационная структура концерна «СОБИ»

 

В непосредственном подчинении у генерального директора находятся руководители департаментов, служб и отделов. Директора департаментов и начальники отделов руководят работой специалистов.

 

В практике туристических организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

 

Основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

 

В работе ЗАО используются компьютерные технологии – все компьютеры офисов связаны в локальную сеть, имеют подключение к Интернету. Работает система, которая обеспечивает ввод, редактирование и хранение информации о турах, гостиницах, клиентах, о состоянии заявок. Программа позволяет обеспечить вывод информации в форме различных документов: списков тури­стов, описаний туров, гостиниц, может рассчитывать стоимость туров с учетом курса валют, скидок, так же автоматически производится оплата туров, позволяет получить финансо­вую отчетность, имеет другие возможности.

 

Действующая в фирме информационная компьютерная систе­ма «Туристский офис» ускоряет все управленческие процессы расчетов и формирование документов.

 

Таблица 2.1

 

Финансово-экономические показатели деятельности агентства

 

За 2003-2004 гг

 

 

Показатели

 

Ед. изм

 

2003

 

2004

 

Отклонение

  

В абсолют значениях

 

В %

  

Объем реализации услуг

 

Тыс руб

 

798 932,8

 

886815,4

 

87882,61

 

+ 31,1%

  

Численность работающих

 

Чел

 

104

 

110

 

6

 

+29,1%

  

Производительность труда на 1 работника

 

Руб

 

7682

 

8061,96

 

379,96

 

+5%

  

Фонд оплаты труда сотрудников

 

Тыс руб

 

24340,0

 

30911,8

 

6571

 

+27%

  

Среднегодовая заработная плата 1 работника

 

Тыс руб

 

234,04

 

281,016

 

47,02

 

+20,1%

  

Себестоимость услуг

 

Тыс руб

 

575231,6

 

638507,1

 

89880

 

+24%

  

Затраты на 1 руб реализации

 

Коп

 

73

 

72

 

-1

 

-1,5%

  

Прибыль от реализации

 

Тыс руб

 

223 701,2

 

248308,3

 

24 607

 

11%

  

Рентабельность деятельности

 

%

 

37,9%

 

38,9%

 

1

 

+2%

  

Рентабельность продаж

 

%

 

28%

 

28%

   

 

Из данных таблицы 2.1 следует:

 

1. По сравнению с 2003 годом в 2004 году увеличился объем реализации  на 31.1 % и составил 886815,4 тыс руб, произошел рост цен на оказываемые услуги, при этом увеличение объема произошло за счет увеличения численности персонала на 6 человек. Фактор роста численности привел к увеличению роста объема реализации в натуральном выражении, т. е. при увеличении штата, фирма может обслуживать больше клиентов и это подтверждают показатели производительности работников, которая выросла с 76832 в 2003 г до 8061,96 руб на 1 работника в 2004 году.

 

2. Среднегодовая заработная плата  работников возросла по сравнении с 2003 г на 27% со 24 340 тыс руб до 30901,8 тыс руб в год, темп роста увеличения среднегодовой заработной платы опережает темп роста производительности труда, поскольку была произведена индексация заработной платы с связи с инфляцией.

 

3. Удалось снизить затраты на 1 рубль реализации на 1,5 % и затраты  на 1 рубль реализации в 2004 г составили 72 коп.

 

4. Себестоимость в 2004 году по  сравнению с 2003 годом увеличилась  с 575 231,6 до 638507,1 руб. на размер себестоимости  в большой степени влияет размер произведенных затрат – аренда офиса, оплата коммунальных услуг, увеличение фонда оплаты труда, содержание техники и др.