Анализ системы мотивации персонала туристического предприятия ЗАО "Соби"

 

Не устраивают условия работы

 

Нет перспектив роста

 

Переход на региональное предприятие

 

По семейным обстоятельствам

 

По состоянию здоровья

 

Призыв в армию

 

Без комментариев

  

МП «СОБИ»

 

4

  

4

  

12

 

1

 

2

 

3

 

4

 

1

  

1

 

24

 

28

  

Структура, %

 

-

 

15,2

 

-

 

-

 

15,2

 

-

 

-

 

42,4

 

30,3

 

8,2

 

13,0

 

12,1

 

3,1

 

-

 

-

 

3,1

 

84,9

  

 

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2004 году. Можно сделать следующие выводы:

 

84,9% сотрудников уволились по  собственному желанию, при этом  наиболее распространенная причина (42,4%) увольнения – получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким предложением мотивационного пакета. Для 8,2% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.

 

13 % уволившихся не усмотрели  в работе перспектив служебного  роста;

 

15,2% сотрудников были уволены по инициативе администрации, в основном из-за недостатка морально-деловых качеств (15,2%), а так же в процессе сокращения штата.

 

На сегодняшний день большинство работников московского представительства «СОБИ» - молодые мужчины и женщины в возрасте до 30 лет, причем половина сотрудников работают на предприятии менее 1 года. Главная задача предприятия – удержать их.

 

2.4 Характеристика системы мотивации  персоналА

 

2.4.2 Анализ материальной мотивации  персонала

 

Предлагаемый ЗАО «СОБИ» сотрудникам мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

 

Материальная;

 

Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

 

Имиджевая

 

Материальное обеспечение представляет из себя следующие составляющие : заработная плата, состоящая из должностного оклада и премии по итогам работы за месяц. Должностные оклады одинаковы для равных должностей и различны для различного уровня управления. Премия делится в зависимости от вклада каждого в получение прибыли.

 

Кроме того, сотрудники в летнее время ( высокий сезон) получают сверхурочное вознаграждение в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки за напряженный график работы.

 

Кроме заработной платы сотрудники получают все социальные льготы, предусмотренные законодательством.

 

Сотрудники имеют право на очередной отпуск в размере 28 календарных дней, предусмотрены дополнительные отпуска длительностью до 10 дней в зависимости от количества проработанных сверхурочно дней в высокий сезон. За каждые 4 рабочих дня, отработанные в выходные дни полагается 1 день дополнительного оплаченного отдыха к отпуску.

 

По итогам года работники получают разовую премию, размер которой индивидуален для каждого сотрудника и зависит от вклада в общую прибыль, полученную прибыль. Размер определяется вышестоящим руководителем в твердой сумме.

 

На рисунке 2.9 схематично представлен весь социальный пакет, предоставляемый сотрудникам фирмой.

 

. Рис. 2.9 Система предоставления  сотрудникам социального пакета  и мотивация

 

2.4.2 Анализ не материальной мотивации персонала

 

Анализируя мотивационную политику предприятия необходимо отметить, что если материальная мотивация достаточно развита, то имиджевая очень ограничена.

 

Основная составляющая нематериальной мотивации – обучение персонала, которое фирма вынуждена проводить и развивать в связи с большой текучестью кадров. В фирме разработано Положение об обучении кадров.

 

Положение об обучении сотрудников ЗАО «СОБИ» регламентирует порядок обучения персонала с целью:

 

Повышения профессионального уровня сотрудников компании;

 

Подготовки и развития кадрового резерва;

 

Дополнительной мотивации сотрудников;

 

Развития корпоративной культуры в целом.

 

Обучение персонала компании в соответствие с целями и задачами обучения предполагает следующие формы обучения:

 

Внешнее долгосрочное обучение с целью получения второго высшего образования; дополнительного к высшему ; ученой степени;

 

Внешнее краткосрочное обучение с целью повышения квалификации сотрудников: учебно-методические семинары; тренинги;

 

Корпоративное обучение с привлечением преподавателей, тренеров на базе офисов компании: учебно-методические семинары, тренинги;

 

Автономное (внутреннее) обучение с привлечением специалистов компании;

 

Дистанционное обучение – обучение на рабочих местах (самообучение) с помощью дистанционных программ обучения.

 

Ведущей формой обучения в регионах является организация учебно-методических занятий для специалистов одного профиля на базе лучших учебных центров и передовых предприятий, а также в центральном офисе компании.

 

Основными методами оценки эффективности обучения выступают:

 

Ежегодная аттестация;

 

Оценка деятельности сотрудников непосредственными руководителями

 

Групповая оценка

 

Основным документом, непосредственно регламентирующим организацию обучения, является учебный план, разработанный Дирекцией по персоналу на основе профессиональных образовательных программ и требований практической деятельности с учетом потребности в обучении персонала, выявленной в ходе аттестации; деловой оценки персонала.

 

Помимо согласованного плана обучения Департамент по работе с персоналом постоянно информирует заинтересованные подразделения об актуальных семинарах, нацеленных на профессиональное развитие сотрудников.

 

Вторая составляющая нематериального стимулирования – ежегодная аттестация персонала.

 

Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала регламентирует Положение об аттестации персонала.

 

Аттестация персонала осуществляется с целью:

 

Повышения профессионального уровня специалистов;

 

Оптимизации деятельности структурных подразделений;

 

Совершенствования процессов управления персоналом.

 

Задачи аттестации персонала:

 

Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

 

Выявление потенциала развития сотрудников.

 

Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

 

Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

 

Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

 

Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.

 

При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

 

При утверждении графика проведения аттестаций структурных подразделений компании утверждается состав аттестационных комиссий на каждое структурное подразделение с учетом специфики его работы.

 

Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются Приказом Генерального директора и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

 

Основанием для начала проведения аттестации служит Приказ Генерального директора, где закрепляются цели и задачи, график и сроки проведения аттестации.

 

Директор по персоналу назначает ответственных исполнителей из числа сотрудников; определяет состав аттестационной комиссии для каждого структурного подразделения и контролирует подготовку всех этапов аттестации.

 

Ответственные исполнители Дирекции по персоналу готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за Дирекцией по персоналу этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

 

В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям Дирекции по персоналу.

 

Отчеты по результатам ежеквартальной оценки, предоставляются ответственными исполнителями в аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

 

Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Генеральному директору ЗАО «СОБИ»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

 

Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

 

Об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).

 

О повышении сотрудника в должности;

 

По оптимизации работы структурных подразделений компании;

 

Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и её возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу.

 

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

 

2.4.3. Анализ удовлетворенности персонала  предприятия мотивационной политикой  предприятия

 

Зачастую именно оплату труда руководители считают основным фактором, способным положительно повлиять на результаты работы. Это объясняется тем, что материальное вознаграждение позволяет удовлетворить не все, но многие основные потребности человека. Однако увеличение заработной платы само по себе не повышает качество и производительность труда. При этом ее снижение (например, система штрафов за несвоевременность, ошибки и т. п.) воспринимается как несправедливость и способно существенно снизить эффективность работы.

 

В каком же случае заработная плата является инструментом мотивации трудовой деятельности? Если человек испытывает недостаток денег, то материальное вознаграждение будет для него ведущим мотивом работы. В случае, когда заработная плата позволяет удовлетворить основные потребности, значимыми становятся мотивы более высокого порядка. Низкий уровень оплаты труда существенно обедняет структуру мотивов труда. Только при уровне заработной платы сравнимым со средним начинают работать такие мотивы, как содержание труда, повышение квалификации, возможность должностного роста, отношения в коллективе и с администрацией. Мотивы причастности и самореализации начинают работать в группе высокооплачиваемых сотрудников.

 

С целью выяснения удовлетворенностью существующей системой мотивации в московском представительстве фирмы СОБИ было проведено анкетирование 93 сотрудников московского представительства СОБИ, результаты которого приведены ниже:

 

1. Насколько Вы удовлетворены  системой оплаты труда

 

А) полностью удовлетворен

 

Б) большей частью удовлетворен

 

В) категорически не удовлетворен

 

 

 

Рис. 2.10 Удовлетворенность сотрудников системой оплаты труда

 

Из ответов следует, что большинство 76,5% сотрудников полностью удовлетворены принятой в СОБИ системой оплаты труда; 13% удовлетворены «большей частью», и только 10,5% категорически не удовлетворены оплатой своего труда.

 

2. Вторым вопросом анкетирования  был вопрос о психологическом  климате в коллективе и в  анкете он был сформулирован  следующим образом:

 

Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе?

 

А) замечательный коллектив, иду на работу с удовольствием и чувствую себя на рабочем месте очень комфортно

 

Б) нахожусь постоянно в состоянии конфликта с коллегами

 

В) часто с трудом сдерживаю свои отрицательные эмоции

 

Д) мне все равно, какой климат на работе

 

 

 

Рис. 2.11 Мнение персонала о психологическом климате в коллективе

 

Из ответов сотрудников становится ясно, что только 8,5% считают психологический климат на рабочем месте комфортным, большинство же 73,5% не удовлетворены ситуацией и либо находятся постоянно в состоянии конфликта с коллегами ( 37%) , либо с трудом сдерживают свои эмоции ( 46,5%). А 18% сотрудников полностью равнодушны к тому, что происходит в коллективе.

 

3. Третий вопрос анкеты касался  отношения персонала к своей  фирме и звучал следующим образом:

 

Как Вы оцениваете корпоративность в фирме?

 

А) полностью отсутствует

 

Б) присутствует частично

 

В) считаю, что в СОБИ корпоративность развита

 

Ответы представлены на рисунке 2.12

 

 

 

Рис. 2.12 Оценка персоналом корпоративности фирмы

 

Из ответов сотрудников следует, что корпоративность в фирме развита не достаточно, так как только 12% высказали мнение, что корпоративность развита, большинство сотрудников ( 69%) считает, что корпоративность развита лишь частично, а остальные 19% её полностью отрицают.

 

Четвертый вопрос выяснял отношение персонала ко всей системе мотивации, принятой в фирме.

 

Что по-вашему наиболее стимулирует сотрудников к хорошей работе?

 

А) оплата труда

 

Б) признание заслуг, хорошей работы

 

В) публичная похвала

 

Г) нетрадиционные формы поощрения

 

 

 

Рис. 2.13 Мнение персонала фирмы о предпочитаемых видах поощрения