Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсал»

Наименование фактора	Влияние на формирование организационной  структуры управления
Характеристики внешней среды 1.1Сложность, подвижность и неопределённость внешней среды предприятия (высокая степень вероятности воздействия)	Влияние индивидуально, зависит от размера производственной организации, которая в свою очередь зависит  от характера деятельности, уровня конкуренции, масштаба рынка. Ситуационные переменные оказывают сильное влияние. Децентрализация управления. Обеспечение  маневренности и гибкости за счёт введения в структуру управления элементов самонастройки, усиление маркетингового контура.
2 Внешние  факторы 2.1 Количество и размещение поставщиков  всех видов ресурсов	Снабжение организационно входит в  коммерческий банк или закрепляется за блоком «производственное управление»
2.2 Характеристика  рынков сбыта продукции	Усиление маркетингового контура, введение систем двойного управления.
2.3 Жизненный  цикл товара (ЖЦТ)	Зависит от отрасли и состояния  экономики страны. Влияние на оргструктуру выражается в необходимости организационных  изменений вслед за изменениями  стадий жизненного цикла.
2.4 Размер  организации Средняя организация	Основные стратегии: а) удержание  нижнего сегмента отечественного рынка  с повышенной ценовой чувствительностью  – со-
	хранение централизации управления; б) гибкое манипулирование ассортиментом, учёт специфических требований заказчика  и послепродажное обслуживание –  стремление к децентрализации управления.
3 Внутренние факторы 3.1 Тип технологии	Технология влияет на производственную структуру. Изменения в организационной структуре зависят от способа обновления технологии: изменения пропорций в использовании существующей – разработка и реализация проектов строительства и расширения производства. Мелкосерийное производство. Децентрализация управления, адаптивные структуры с бригадной организацией труда.
З.2 Номенклатура выпуска	Расширение номенклатуры выпуска  создаёт предпосылки членения организации  не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (товарам, регионам).
3.3 Организационные  факторы а) Степень централизации механизма  управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности. Задаёт  направление в организационном  проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма  управления). Целесообразная  и наиболее экономичная система  вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.3 Организационные  факторы	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности.
а) Степень централизации механизма управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Задаёт направление в организационном  проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма  управления). Целесообразная  и наиболее экономичная система  вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.3 Организационные  факторы а) Степень централизации механизма  управления   б) Характер и интенсивность внутренних связей	Способствуют степени организованности системы, её упорядоченности. Задаёт  направление в организационном  проектировании, определяет все основные характеристики оргструктуры (сложность, степень формализации механизма  управления). Целесообразная  и наиболее экономичная система  вертикальных и горизонтальных связей, разрабатываемая в процессе организационного проектирования.
3.4 Экономические  факторы: система планирования  и оценки деятельности, система  материального стимулирования	Стратегическое планирование и  контроль отделяются от системы производственного  планирования и контроля, что учитывается  в оргпроектировании.
3.5 Социально-психологические  факторы	Организация рассматривается как  форма поддержания целенаправленного скоординированного использования профессионального потенциала работников организации. Планирование культуры организации.
4 Специальные факторы 4.1 «Эффект власти и контроля»
4.2 Компьютеризация  информационных процессов	Структура организации во многом определяется методами сбора, обработки, передачи и  хранения информации. Компьютеризация  информационных процессов способствует уменьшению жёсткости организации.
4.3 Мера  участия собственника в профессиональном  менеджменте	Разграничение функций собственника и менеджера.

 

Все выделенные факторы оказывают  непосредственное воздействие на формирование организационной структуры управления предприятием. Соответственно они влияют и на эффективность этой структуры.

Эффективность – это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определённых результатов. Самым распространённым при оценке эффективности является целевой подход, в котором доминирует критерий цели достижения. Согласно этому похода эффективность – это степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах.

Организация, находясь в поле всевозможных воздействий  внешней среды, в ответ на эти  воздействия вырабатывает комплекс реакций, направленных на самосохранение или изменение своего состояния  в этой среде. Количество мероприятий  этого комплекса зависит от сложности  внешней среды.

Не менее  важное значение наряду со сложностью внешней среды имеет такой  фактор, как ее подвижность. В целом  внешняя среда бизнеса характеризуется  высокой степенью изменчивости. Часть  факторов изменяется для всех организаций  с одинаковой скоростью, а часть  – с разной, в зависимости от количества и силы воздействия других факторов. Скорость изменения факторов требует быстрого и точного учета в программах своего развития, своевременной на них реакции, выработка которых может быть структурно оформлена через самонастраивающиеся адаптивные временные образования.

Неопределенность  внешней среды предприятия как  функция количества и качества информации прежде всего влияет на эффективность принимаемых решений. Критическими факторами процесса принятия решений являются время и информация. Структура организации во многом определяется возможностями коммуникаций, методами сбора, обработки, передачи и хранения информации. Неопределенность информации может быть снижена за счет развития контрактных отношений и создания предпринимательских сетей, которые, объединяя фирмы, позволяют производить продукцию под конкретного покупателя в оговоренных в контракте объемах и цене.

Важной  характеристикой внешней среды  является соотношение государственного регулирования и самостоятельности предприятия, которое зависит от степени централизации государственной власти в целом и экономики в частности.

От внешних  условий функционирования в существенной степени зависит выбор стратегии  предприятия как средство достижения цели. Структуры управления могут  быть эффективны только в том случае, если они организационно адаптированы к стратегии.

Эффективность структуры управления находится в неоднозначной зависимости от размера организации. Одни и те же факторы внешней среды имеют разную значимость для крупной и мелкой производственной организации. Успех на рынке в большей степени зависит не от размера фирмы, а от соответствия принятой стратегии конкретным условиям функционирования. В российской экономике почти во всех сферах хозяйства исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий. Крупная фирма обладает большим инновационным потенциалом, но мелкая лучше реализует свой инновационный процесс, особенно на его начальных стадиях, что объясняется прежде всего организационной инертностью структур управления крупных фирм [12].

Первостепенным  внутренним фактором, влияющим на эффективность структуры управления, является технология производства. Она влияет на возможные варианты декомпозиции производственной организации с выделением соответствующих подразделений, регламентирует поведение работников, внедрение новой технологии радикальным образом меняет сами основы строения и функционирования организации.

Расширение  номенклатуры выпуска создает предпосылки  членения организации не только по функциональному принципу, но и по рыночным объектам (по товарам и регионам), а это уже организационный фактор, содержащий огромный потенциал эффективности.

Не меньшее  влияние на эффективность структуры управления имеет характер и интенсивность внутрисистемных связей. Проектирование связей является объектом организационной деятельности. Представление об организации как о состоянии системы в виде определенной структуры связей и способов их реализации подчеркивает значимость их для функционирования и развития предприятия.

Компьютеризация информационных процессов определяет качество, содержание и своевременность  принимаемых решений, что влияет на эффективность структуры управления. Компьютеризация способствует эффективности целеполагания, повышает эффективность механизма управления и способствует внедрению адаптивных организационных структур.

Матрица оценки взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов приведена в приложении Е.

Рассчитаем  показатели эффективности состава  системы и структуры связей. Для  начала рассчитаем соответствие звеньев  проектируемой организационной  структуры эталонной организационной  структуре.

1) Коэффициент  звенности:

К_зв = П_зв.ф / П_зв.о

Где П_зв.ф – количество звеньев существующей структуры;

 П_зв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры (эталон).

К_зв = 44 / 61 = 0,72

Коэффициент звенности показывает отношение количества звеньев существующей организационной структуры к оптимальному количеству звеньев организационной структуры. Полученный результат говорит о том, что разработанная структура управления имеет меньшее количество звеньев, чем оптимальная организационная структура. Соответственно предприятие имеет меньшие размеры и меньшее количество работников. Также этот коэффициент показывает, насколько можно увеличить количество звеньев.

2) Коэффициент  территориальной концентрации:

К_тк = П_{пр ф} / П

 Где П_{пр ф} – количество организаций данного типа в регионе;

 П  – площадь региона, на которой  функционирует данное предприятие

К_тк = 857 / 17075400 = 0,0501 (на тыс.км²)

Коэффициент территориальной концентрации показывает отношение количества организаций  данного типа в регионе к площади  региона, на которой функционирует  данное предприятие. В нашем случае в качестве региона мы рассматриваем  Россию, так как эталонное предприятие  избиралось по России.  Согласно полученному  результату можно сказать, что на 1 тыс.км² приходится 0, 0501 предприятия. Это говорит о среднем рассредоточении организаций по производству продуктов быстрого приготовления на территории России.

3) Коэффициент  актуализации связей, который может  определяться как по системе  связей в целом, так и по  выделенным направлениям:

К_ас = С_п / С_о

 Где С_п – количество полезных (функциональных) связей;

 С_о – общее количество связей в системе.

К_ас = 112 / 187 = 0,60

Коэффициент актуализации связей показывает отношение  количества полезных (функциональных) связей к общему количеству связей в системе. Данный показатель даёт представление  о том, какова доля полезных связей в организации. Полученное значение (0,60) говорит о том, что доля полезных связей достаточна велика, соответственно управление должно быть эффективным.

4) Коэффициент  совместимости связей:

К_см = 1 – С_к / С_о

 Где С_к – количество связей, выполняющих функции согласования

К_см = 1 – 15 / 187 = 0,91

Коэффициент совместимости связей показывает отношение  количества связей, выполняющих функции  согласования, к общему количеству связей в системе. Полученное значение говорит о том, что количество связей, выполняющих функции согласования, достаточно велико, то есть деятельность предприятия согласованная, все  подразделения взаимодействуют эффективно.

5) Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя:

К_сотр = (Ч_ппп - Ч_р) / Ч_р

 Где Ч_ппп – численность производственного персонала предприятия

 Ч_р – численность руководителей

К_сотр = (169 - 23) / 23 = 6,35

Среднее количество сотрудников, приходящихся на одного руководителя, показывает отношение  разности между численностью производственного  персонала предприятия и численность  руководителей к численности  производственного персонала предприятия. Данная величина говорит о том, сколько  человек приходится приблизительно на одного руководителя. Полученное значение 6,35 показывает, что на одного руководителя в среднем приходится шесть сотрудников.

6) Показатель, обратный количеству уровней управления по i-му блоку:

К_{уровней} = 1 \ Z

 Где Z - количество уровней управления по i-му блоку.

Показатель, обратный количеству уровней управления по i-му блоку показывает, сколько уровней управления имеет каждый руководитель. Результаты отображены в таблице 3.1.2, согласно которым директор по кадрам имеет наиболее оптимальный показатель.

 

 

Таблица 3.1.2 – Расчёт показателя, обратного количеству уровней управления по i-му блоку.

Руководитель	Z	Куровней
Директор по хозяйственным вопросам	5	0,2
Финансовый  директор	2	0,5
Директор  по кадрам и социальным вопросам	3	0,33
Директор  по маркетингу	3	0,33
Директор  по производству	4	0,25

 

 

3.2. Выводы  и рекомендации

 

Анализируя проведенные в подразделе 3.1 расчеты, можно сделать некоторые выводы относительно эффективности предприятия ОАО «Универсал», и его деятельности, направленной на достижение поставленной цели: увеличения объема продаж.

По результатам  обработки массива оценок взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов сделаем следующие выводы.

Активным фактором является внутрифирменный рыночный механизм (планирование, оценка, стимул), которому соответствует максимальное частное от активной и пассивной сумм. Предоставляя высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельным подразделениям и менеджерам, предприятие резко увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.