Анализ организационной структуры управления ОАО «Универсал»

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………………4

1 Теоретические  основы основных подходов, методов  и принципов совершенствования  организационной структуры управления  предприятием……......6

1.1 Основные  подходы, методы и принципы  совершенствования организационной  структуры управления предприятием……………………………….6

1.2 Особенности  предприятий, занимающихся производством  продуктов быстрого приготовления…………………………………………………………..…….18

2 Проектирование  организационной структуры управления  пищевого предприятия ОАО «Универсал»………………………………………………………..23

2.1 Основы  проектирования организационной  структуры……………………..23

2.2 Организационное  проектирование…………………………………………..27

3 Анализ  организационной структуры управления  ОАО «Универсал»………32

3.1 Анализ факторов, влияющих на  эффективность организационной  структуры ОАО «Универсал»…………………………………………...…………….32

3.2 Выводы  и рекомендации……………………………………………………..41

Заключение………………………………………………………………………...44

Список  использованных источников…………………………………………….47

Приложение  А Задание на курсовой проект…………………………………..49

  Приложение  Б Матрица функциональных взаимосвязей ОАО «Универсал»...50

Приложение  В Организационная структура управления ОАО «Универсал»...54

Приложение  Г Положение об юридическом отделе…………………………....55

Приложение  Д Должностные инструкции начальника юридического отдела и специалиста 1-й категории……………………………………………………………...63

Приложение  Е Оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных факторов……………………………………………………………………………...…..73

 

 

 

Введение

 

Эффективность функционирования пищевых  предприятий связана с непрерывным  совершенствованием системы управления. Перспективным направлением создания современных систем управления является использование процессного подхода к организации и управлению деятельности предприятия. Повышение эффективности системы управления на основе процессной методологии обеспечивает положительное изменение общих экономических показателей функционирования за счет более эффективного использования ресурсов и усиления адаптивных качеств предприятия. Вместе с тем появление и развитие процессного подхода вывело на первый план проблему формирования организационных структур, соответствующих процессной методологии управления. Сущностью совершенствования организационных структур является решение задач обеспечения рационального распределения ресурсов.

Отечественные предприятия пока не стали эффективными субъектами рыночной экономики, поэтому  создание результативного хозяйственного механизма их адаптации к условиям рынка является насущной проблемой. Для обеспечения выживаемости организации вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Изменчивость внешней среды ставит менеджеров фирм перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры.

Актуальность  рассмотрение принципов формирования и критериев эффективности организационной  структуры управления обоснована и тем, что до настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует, а степень эффективности организационной структуры напрямую зависит от реализации основных принципов ее построения.

Целью курсового проекта  является систематизация, закрепление теоретических и практических знаний по дисциплине, а также применение этих знаний при проектировании организационной структуры управления ОАО «Универсал. Таким образом задачами при выполнении проекта будут являться:

1.Изучение всей необходимой  информации по избранной теме.

2.Собрание необходимых материалов  для проведения конкретного анализа.

3.Проведение анализа собранных  данных, используя соответствующие  методы обработки и анализа информации.

4.Проекторования организационной  структуры управления.

5.Определение эффективности спроектированной  организационной структуры.

В качестве объекта исследования выбрано предприятие по производству продуктов быстрого приготовления ОАО «Универсал».

Предметом исследования выступает организационная  структура данного предприятия.

В курсовом проекте использована информация новейших источников и источников прошлых  лет, а также информация представленная на электронных источниках: теоретическую и методическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области теории управления и принятия решений и теории организации, а информационной базой исследования являются научные источники (журнальные статьи, учебники), информация о методах моделирования, полученная с сайтов в сети Интернет.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретические основы основных подходов, методов и принципов совершенствования организационной структуры управлением предприятием

1.1 Основные  подходы, методы и принципы  совершенствования организационной  структуры управления предприятием

 

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует о том, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке.

Определяя роль и предстоящие  перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода является создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении предприятий. Важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Любое усовершенствование должно начинаться сверху, тем более если это касается структуры управления. Поэтому совершенствовать в первую очередь нужно тот отдел, который непосредственно отвечает за формирование управления организации, а именно изменение в принципах выбора руководителя. Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать предвидение и лидерство, организационное построение, движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; достижимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от высшего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т. п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которой.показана.на.рисунке 1 [2].

 

  

Рисунок 1 Модель организации.

С расширением круга  вопросов, решаемых высшими должностными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных методов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

• нести ответственность за качество жизни (это относится к руководителям всех институтов, а не только бизнеса);
• быть участниками инновационного процесса, чтобы справляться с новыми задачами и изменениями;
• более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;
• обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям науки об управлении;
• быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в  области управления много места  уделяется рассмотрению путей перехода к, так называемым, горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному увеличению производительности. Происходит дальнейшее переосмысление путей развития. Те или иные различия новых организационных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие признаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, займет ведущее место среди деловых организаций будущего.

Одним из  основных направлений совершенствования  систем управления является разработка и внедрение системы менеджмента  качества, основанной на принципах  стандартов ИСО серии 9000:2000. Однако как показывает практика, чаще всего организации не получают ожидаемых результатов от системы менеджмента качества из-за попыток отделить эту систему от общей системы управления организацией. Обе системы строятся и развиваются параллельно и чаще всего без органичной связи между собой, что приводит к серьезному формализму. Система качества существует только лишь на бумаге. Главная проблема при этом заключается в выработке механизма, приводящего в движение систему менеджмента качества для того, чтобы она давала реальную пользу организации, ее сотрудникам, потребителям услуг, обществу в целом. Руководители должны иметь надежный инструмент выработки решений по достижению каких-либо целей, а исполнители, соответственно, такой же надежный инструмент, помогающий им достигать эти цели в практической работе[6].

В последние  годы основными направлениями реструктуризации российских предприятий являлись:

•  изменение  профиля предприятия;

•  замена технологии;

•  отсечение  лишнего бизнеса;

•  разукрупнение  бизнеса, его разделение;

•  выделение  вспомогательных производств;

•  формирование производственных холдингов.

Изменение профиля предприятия, смена продукта. Наиболее радикальной реструктуризации подвергаются предприятия в одном случае, когда анализ рынка показывает бесперспективность выпуска старой номенклатуры продукции. Для перехода на выпуск нового продукта требуются замена основного технологического оборудования, переучивание производственного персонала, изменение системы маркетинга и сбыта. Такая кардинальная реструктуризация зачастую приводит к существенному изменению системы управления.

Замена  технологии на более совершенную в тех случаях, когда анализ рынка показывает, что традиционный для предприятия продукт пользуется спросом, но его характеристики не удовлетворяют возросшим требованиям потребителей, необходимо обновить технологию. Этот процесс нельзя рассматривать как чисто технический, поскольку при этом ставится цель получить более конкурентоспособный продукт и требуются как минимум пересмотр маркетинговой стратегии и тактики, развитие дилерской сети, реформирование системы управления качеством и системы управления персоналом.

Отсечение лишнего (непрофильного и неэффективного) бизнеса. Предприятия должны оценить эффективность каждого направления деятельности, производства каждого продукта и при отсутствии перспективы избавиться от убыточных видов деятельности. Система управления должна обеспечить достоверность данных для проведения экономического анализа возможных вариантов реструктуризации. При этом необходимо учесть все факторы и риски, которые могут оказать влияние на эффективность производства основной продукции, например, возможность попасть в зависимость от монопольного поставщика, если сворачивается собственное производство и поставки комплектующего изделия передаются внешней организации и т.п. Градообразующие предприятия (а таких в России немало) часто обеспечивают города теплом, водой, очищают городские стоки, содержат объекты социальной сферы и так далее. Эти направления деятельности зачастую не выгодны предприятию и поэтому также требуют реструктуризации.  Если невозможно передать  или приостановить деятельность по этим направлениям, следует рассматривать их как отдельные виды деятельности, наладить систему управления ими в целях учета затрат, обоснования цен на предоставляемые услуги и т.д.