Анализ эффективности деятельности службы кадров в организации

- Наставник может выступать в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых моделей рабочего поведения.

- Широкие возможности предоставления обратной связи ученику 
со стороны наставника.

Ограничения наставничества:

- Подготовка и обучение одного  человека требует больших затрат 
времени и сил.

- Поскольку наставник не освобождается от выполнения собственно работы, это ограничивает его возможности уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы.

- Нормальный процесс наставничества  может нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Организация наставничества в компаниях  преследует несколько целей:

- оперативное вовлечение лиц,  поступающих на работу, в деятельность  предприятия, улучшение качества  их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;

- быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации - с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;

-  снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;

-  экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;

-  предоставление возможности карьерного роста наставникам;

-  формирование имиджа предприятия как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач могут быть решены путем  делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Им могут быть вменены  в обязанности следующие мероприятия:

1. Сообщать новичкам сведения о компании (ее миссии, ценности, истории, структуре; корпоративной культуре; принятых на предприятии нормах и правилах поведения; перспективах карьерного роста).
2. Знакомить с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
3. Вводить в должность (информировать с основных обязанностях, требованиях, предъявляемых к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
4. Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
5. Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
6. Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план 
   на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
7. На собственном примере демонстрировать образец исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
8. Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
9. Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением.

В данной работе для совершенствования  системы наставничества в СБП, мы разработали проект «Программы развития наставничества», который включает следующие документы:

1) Программу наставничества,

2) Положение об оплате труда  наставников.

Рассмотрим подробнее вышеперечисленные  документы проекта.

1) Программа наставничества

1. Общие положения

1. Наставничество – это процесс, в котором один человек ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного.

Цель наставничества:

- оперативное вовлечение лиц,  поступающих на работу, в деятельность  компании, улучшение качества их  подготовки в соответствии со  стандартами и нормами, принятыми  в компании,

- быстрое освоение новыми сотрудниками  корпоративной культуры, развитие  позитивного отношения к работе,

- снижение текучести персонала  и связанных с ней финансовых  потерь,

- предоставление возможности карьерного  роста наставникам,

- формирование имиджа авиакомпании  «Уральские авиалинии» как привлекательного  работодателя;

2. Функция управления процессом наставничества в ОАО «ИХФЗ» возлагается на кадровую службу предприятия.
3. Цель данной программы – систематическая подготовка работников с необходимой предприятию квалификацией, оказание помощи в их адаптации к стилю и методам работы в ОАО «ИХФЗ»;
4. Развитие системы наставничества входит в перечень приоритетных направлений деятельности службы управления персоналом;
5. В осуществлении процесса наставничества непосредственное участие принимают менеджер по персоналу, руководитель подразделения, наставник.

2. Подбор  кандидатуры наставника.

2.1. Выдвижение кандидатов на  должность наставника производится  руководителем подразделения, после  специального тестирования на  профессиональную пригодность и  соответствующего обучения кандидатуры  утверждает руководитель службы  персонала.

2.2. Требования, предъявляемые к  наставникам:

- они должны быть высококвалифицированными  специалистами с трудовым стажем  по специальности не менее  3-х лет – для специалистов, не менее 1 года – для рабочих;

- иметь способности в обучении  людей и психологическую предрасположенность  к этой деятельности;

- обладать такими личностными  качествами, как терпимость, спокойствие,  организованность, пользоваться уважением  в коллективе.

3. Ответственность наставника.

3.1. Наставник несет ответственность  за:

- невыполнение требований процедур  в соответствии с Программой  наставничества;

- несвоевременное выполнение намеченных  планом мероприятий;

- некачественную подготовку работника.

3.2. Наставник лишается своего  звания в случаях:

- систематического нарушения сроков  подготовки, установленных планом;

- невыполнение обязанностей наставника;

- нарушение трудовой и производственной  дисциплины;

- невыполнение требований системы  качества.

4.План организационных мероприятий  процесса наставничества.

 

Таблица 19

План организационных мероприятий  процесса наставничества

Мероприятие	Продолжи- тельность	Ответственное лицо
1	2	3
Представление сведений об ОАО «ИХФЗ»:	20-30 мин.	Менеджер по персоналу
Ознакомление нового сотрудника с нормативными документами: - Коллективным договором, - Положением о порядке организации  оплаты труда работников, -Правилами внутреннего трудового  распорядка для работников ОАО «ИХФЗ» -Правилами корпоративного поведения  персонала ОАО «ИХФЗ»	2-3 часа	Менеджер по персоналу
Введение в коллектив, представление  Сотрудника	20 мин	Линейный  руководитель
Ознакомление с нормативными документами: - должностной инструкцией, - инструкцией по охране труда, - разъяснение условий работы  и условий оплаты труда.	В течение первого дня	Линейный руководитель
Организация обучения на рабочем месте: - составление индивидуального  плана работ на период обучения, - разъяснение условий работы  ознакомление с трудовыми функциями.	В течение всего периода наставничества	Наставник
Контроль за организацией обучения (наставничеством)	Не реже 1 раза в неделю	Менеджер по персоналу,
Сбор информации о процессе наставничества, оценка результатов	В течение всего  периода наставничества	Менеджер по персоналу

 

5. Оценка  эффективности и результатов  процесса наставничества.

По результатам  выполнения программы наставник  и линейный руководитель составляют письменные отчеты и представляют их в службу персонала, которая дает оценку по выполнению программы и  рекомендации о работе наставника.

Оценить эффективность проводимой программы  обучения можно по следующим критериям:

- количеству  работников, прошедших испытательный  срок;

- сроку,  прошедшему с даты начала процесса наставничества до начала самостоятельной работы;

- количеству  рекламаций, претензий клиентов, возврату  неправильно оформленных документов  и т.д.;

6. Информационное  обеспечение процесса наставничества

6.1. Сбор  информации о результатах процесса  наставничества проводится кадровой службой в течении 1-2 месяцев с момента начала самостоятельной работы сотрудника, анализируется, по результатам анализа дает рекомендации о целесообразности работы наставника в данной должности, о поощрении его (в соответствии с системой материального стимулирования) или лишении звания наставника.

На основании  данной программы можно разработать  Положение о порядке прохождения  испытательного срока (адаптационного периода) для всех категорий работников ОАО «ИХФЗ».

Следующим нормативным документом, оптимизирующим процесс наставничества, является «Положение об оплате труда наставников».

Положение об оплате труда наставников

1. Общие  положения. Положение вводится  с целью мотивации трудовой  деятельности бортпроводников –  наставников и повышения уровня  их персональной ответственности  за качественное выполнение обязанностей  наставника.

Настоящее Положение направлено на формирование у наставников преданности целям  и задачам ОАО «ИХФЗ» в области профессионального обучения персонала.

Система дополнительной оплаты является оценкой  личного вклада наставника в обеспечении  качественной подготовки персонала ОАО «ИХФЗ».

2. Организация  оплаты труда наставников. Результаты  труда наставников, полученные  в результате оценки службой  управления персоналом, эффективности процесса наставничества выражаются категорией профессионального мастерства «Персональный наставник» и присваиваются приказом генерального директора по представлению Службы управления персоналом и вносятся в личное дело и должностную инструкцию сотрудника.

Размер  дополнительного материального  стимулирования – надбавки к должностному окладу за категорию «Персональный  наставник» определяется отделом стимулирования и оплаты труда.

Надбавка  носит систематический характер и выплачивается за время, в течение  которого осуществлялось непосредственное руководство подготовкой работника и составляет 15 % от оклада наставника.

Начисляется надбавка к должностному окладу за одновременное обучение нескольких работников, за каждого обучаемого работника наставник получает 15 % от оклада.

По итогам года наставникам выплачивается  единовременное вознаграждение (премия) в зависимости от количества обученных  работников. Премия выплачивается по представлению руководителя подразделения, и составляет 20 % от оклада.

Не надо платить всем наставникам дополнительно, но ввести специальные премии и номинации для пяти наставников, чьи «подопечные» первого года работы показали наивысший суммарный прогресс в результатах работы. Так же было должно быть принято решение – выбирать и поощрять «Наставника года» путем проведения ежегодного опроса сотрудников. Результат – система успешно работает.

Программа наставничества должна быть включена в общую программу развития персонала  и формирования кадрового резерва. Наставничество – престижная и почетная деятельность, ступенька в развитии карьеры. Таким образом, у наставника появляются не столько материальные, сколько моральные стимулы для  высоко эффективной деятельности. 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Качественно новый уровень развития экономики не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности.

Кадровый менеджмент становится одним  из важнейших факторов выживания  предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию  выиграть в конкурентной борьбе.

Центры управления персоналом необходимы на каждом более  
или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

Кадровое планирование как инструмент целенаправленной  
и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии  
и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится  
все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается  
в планировании его кадрового обеспечения.