Анализ эффективности деятельности службы кадров в организации

Таким образом, увеличение производительности труда вызвано эффективностью работы персонала, так как при снижение численности, увеличилось количество отработанного времени.

 

 

 

 

III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Мероприятия по усовершенствованию кадровой ситуации на предприятии

 

На основе проведенного анализа  показателей, характеризующих систему  управления трудовыми ресурсами  предприятия в современных условиях, с учетом приведенного выше прогноза кадровой ситуации, предлагаются на рассмотрение следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия:

- усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до увольнения работника;

- в процедуре отбора включить собеседование, заполнение «анкеты претендента»;

- необходимо улучшить  работу отдела кадров по совершенствованию  процедур приема и увольнения, для этого предлагается создать электронную базу данных, которая стала бы первичным источником кандидатур;

• разработать систему профессионального продвижения работников  
  на предприятии;
• разработать программу устранения излишней текучести кадров;
• разработать систему морального поощрения работников.

- для высвобождения численности инженерно-технических специалистов расширить зоны их работы. Увеличить производительность их труда за счет внедрения компьютерной техники, мощность и новизна которой должны соответствовать решаемым задачам;

- расширить зоны обслуживания для вспомогательных рабочих в случаях снижения количества обслуживаемого оборудования (выведено из эксплуатации, на простое), а также при значительном уменьшении продолжительности его работы в сутки;

- стремиться повышать выработку до уровня передовых судостроительных предприятий путем: повышения организации труда, укрепления трудовой и производственной дисциплины, материальной заинтересованности;

- провести политику по обновлению  кадрового состава (уменьшение  численности работающих пенсионного и предпенсионного возраста);

- в связи с предлагаемым высвобождением инженерно-технических специалистов, расширением круга их обязанностей необходимо уделить больше внимание их технической подготовке.

Для чего предлагается:

- целесообразно обновить содержание работы отдела труда, освободив его от части регистрационных обязанностей для того, чтобы управление могло выполнять новые функции;

- в компьютерной сети объединения создать кадровую подсистему (для ведения личных карточек, карточек на военнообязанных), для сбора данных от подразделений и составления различных личных отчетов, а также ведения личных дел работников, для ведения табельного учета, для ведения служебной переписки, составления подразделениями различных списков по требованию отдела труда). Подразделения, не подключенные к компьютерной сети объединения, могут передавать информацию на дискетах или через персональные компьютеры соседнего подразделения, имеющего доступ к сети.

Необходимо изменить существующую систему обучения и повышения  квалификации работников.

Для этого необходимо:

• создать корпоративную программу развития персонала на 5 лет, в рамках которой определить отдельные годовые программы обучения.
• организовать экономические, правовые курсы для специалистов, ведущих договорную работу;
• проводить обучение вновь принятых работников на своих рабочих местах, в виде индивидуальных занятий;
• для повышения квалификации молодых работников один раз в 2 месяца проводить текущее обучение;

- организация курсов   обучения   молодых   специалистов    
на перспективу и дальнейший профессиональный рост.

Кроме того, необходимо создать  отдельную группу изучения и оценки кадров, в обязанности которой  входили бы следующие функции: -   разработка  рекомендаций,   своевременное   внесение   изменений   в  руководящие документы по управлению кадрами;

- разработка и реализация программы «Управление продвижением персонала»;

• изучение текучести кадров;
• управление конфликтами в коллективе, в том числе между линейными руководителями и штатным персоналом, между различными отделами и службами.

Для управления конфликтами  на предприятии ввести единицу психолога, который проводил беседы с работниками  и находил индивидуальные приемы для разрешения конфликтов в коллективе. Психолог мог бы помочь поддерживать «здоровую рабочую атмосферу», что  предполагает увеличение роста производительности труда на предприятии и улучшение  морально-психологического климата  в коллективе и снижение текучести  кадров.

 

 

3.2 Организация процесса обучения и повышения квалификации персонала

 

Проанализировав процесс обучения и повышения  квалификации в ОАО «ИХФЗ» рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов на персонал предприятия:

1.Функцию  обучения и повышения квалификации  персонала специалистов и служащих   ОАО «ИХФЗ» отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит приобрести практические навыки для сотрудников.

Такие программы  построены как для начинающих специалистов, так и для опытных. Это позволит специалистам и служащим ОАО «ИХФЗ» более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущества:

занятие проводятся опытными экспертами;

используются  современное оборудование и информация;

работники получают заряд свежих идей и информации.

Обучение  специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела или подразделения. Это позволит:

- Объективно  оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

- Позволит  разделить профессиональные качества  и общечеловеческие

- Позволит  планировать:

карьерный и профессиональный рост сотрудника

обучение  сотрудника

цели  сотрудника на аттестационный период

Гибко и  прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

Рассмотрим  данную схему более подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1. Выполнение  задач, поставленных на аттестационный  период (достижение установленных  показателей в деятельности);

2. Профессиональные  знания, навыки и умения, степень  их развития;

3. Качество  выполняемой работы, отношение к  работе;

4. Надежность  в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства;

5. Работоспособность;

6. Умение  работать в команде, умение  ладить с коллегами, не конфликтность,  готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу;

7. Стремление  к самосовершенствованию, желание  профессионального роста:

8. Потенциальные  возможности продвижения по службе;

9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами,  переносимыми трудностями;

10. Лояльность  по отношению к фирме, способность  поставить интересы компании  на первое место, честность;

11. Общая  удовлетворенность сотрудником.

Заполняя  общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и  рейтинг (место в группе) для каждого  сотрудника, а также дать пояснения  по критериям с низким баллом или  рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на следующий: «Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии».

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три  оценочных значения:

Ор –  оценка руководителя

Ос –  оценка сотрудника

Р – рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе  результатов можно наблюдать  не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования  позиций руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр

Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволяет выявлять конфликты на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).

Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности своей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях  данного сотрудника.

Чтобы оценить  знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для  того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость  его дальнейшего обучения (чему и  в какие сроки необходимо учить  сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную оценку будут входить итоги выполнения практической работы (плановые задания, объемы продаж, количество обработанного  товара и прочее).

На основе такого анализа деятельности будут  составлены программы экзаменов  для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны  с деятельностью данного сотрудника.

Для каждой категории сотрудников разработана  своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Экзаменационные  программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного  периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

2. Обучение на рабочем месте производственного пероснала часто осуществляется в форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как еще одну из разновидностей обучения на рабочем месте.

Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько  месяцев до одного года.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Рассмотрим основные трудности, встречающиеся  в работе системы наставничества [44, с.4]:

1. Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников.   
2. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей, и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.
3. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь «для галочки».
4. Плохая организация наставничества, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют.  Результат - неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.
5. Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Наставничество как  одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте, обладает рядом преимуществ перед другими методами обучения.

Плюсы наставничества [55]:

- Возможность более  точного учета индивидуальных  особенностей при определении темпа и содержания обучения. Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника.