Визначення стратегічних орієнтирів діяльності на зовнішньому ринку

Отже, ми рекомендуємо ввести додаткову посаду або створити в межах одного із відділів менеджменту персоналу аналітичну групу (надалі позначимо дану посадову одиницю як підрозділ мотивації), що займатиметься виключно формуванням системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві. Також слід налагодити ефективні комунікаційні зв'язки між усіма підрозділами управління персоналом і новоствореною посадовою одиницею. І надалі вся інформація що до матеріального і нематеріального заохочення персоналу надходитиме у даний підрозділ. Там вона аналізуватиметься, будуть проводитись додаткові дослідження персоналу та на базі отриманих результатів буде сформовано єдину цілісну систему мотивації персоналу, котра буде певною мірою унікальною та максимально адаптованою до умов господарювання ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив»

Створення додаткової посадової  одиниці відбуватиметься в наступні етапи:

1. Визначення структури та посадових обов'язків працівників нового відділу;
2. Підбір кадрів на новостворені посади;
3. Навчання персоналу, проведення тренінгів та семінарів;
4. Налагодження ефективних комунікаційних зв'язків з іншими підрозділами управління персоналом;
5. Формування нових інформаційних потоків та зв'язків всередині підприємства.

Отже розглянемо реалізацію даного заходу більш детально відповідно до етапів його впровадження.

На першому етапі  слід сформувати організаційну структуру  підрозділу та визначити посадові обов'язки працівників цього відділу. Я  пропоную наступну структуру відділу мотивації, котра зображена нижче на рисунку 3.2.

Як видно з рисунку 3.2. відділ складається з п'яти  працівників: керівника та чотирьох спеціалістів. Розглянемо посадові обов'язки керівника та спеціалістів даного відділу:

 

Рисунок 3.2 Організаційна структура відділу мотивації персоналу

 

Керівник відділу мотивації підпорядковується безпосередньо начальнику управління персоналом. Він відповідальний за організацію та проведення досліджень рівня вмотивованості персоналу підприємства, аналіз результатів отриманих внаслідок даних досліджень. А також за розробку, доведення до вповноважених та відповідальних осіб та впровадження заходів щодо вдосконалення системи матеріального та нематеріального стимулювання персоналу на ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив», налагодження ефективних комунікаційних зв'язків та ін..

Заступник керівника  з питань матеріального стимулювання персоналу є одночасно і одним  із провідних фахівців відділу. Цей  спеціаліст повинен мати економічну освіту і досвід роботи на аналогічних посадах не менше п'яти років. Він підпорядковується безпосередньо керівнику відділу мотивації персоналу. Йому підпорядковуються два спеціалісти відділу, один з яких є його помічником. Основними обов'язками цього фахівця є формування ефективного механізму матеріального стимулювання персоналу на підприємстві, тобто проведення досліджень, розробка та впровадження ефективних форм оплати праці, преміювання, компенсацій та бонусів. Відповідно до специфіки діяльності даний спеціаліст повинен співпрацювати з відділом заробітної плати та планово-економічним відділом.

Головний спеціаліст відділу відповідальний за нематеріальне  стимулювання персоналу є відповідальним за внутрішню мотивацію персоналу. Цей спеціаліст повинен мати економічну освіту і, бажано, освіту психолога чи соціального працівника, а також досвід роботи у сфері управління персоналом не менше п'яти років. Він також підпорядковується керівнику відділу мотивації персоналу і має в підпорядкування двох спеціалістів відділу, один з яких є його працівником. Основними обов'язками цього спеціаліста є організація досліджень персоналу для виявлення та ідентифікації потреб працівників заводу, надання рекомендацій щодо вдосконалення внутрішньої мотивації працівників, проведення тренінгів і семінарів з питань нематеріального стимулювання персоналу для лінійних та функціональних керівників, розробка заходів щодо вдосконалення процесу професійної адаптації, розвитку персоналу та ін., відповідно до специфіки своєї роботи цей спеціаліст повинен тісно співпрацювати з відділами розвитку та навчання персоналу, кадрів, охорони праці.

Спеціаліст відділу  повинен мати економічну освіту і  досвід роботи не менше трьох років  у сфері управління персоналом. Він  підпорядковується начальнику відділу  мотивації персоналу та двом провідним спеціалістам відділу. До обов'язків спеціаліста відділу належить допомога в організації досліджень персоналу підприємства, участь в розробці заходів щодо вдосконалення системи мотивації, ведення та оформлення документації та ін.

Після оформлення документації та створення нових посад, необхідно організувати добір кандидатів на дані вакантні посади. На мою думку, доцільно шукати кадри для заміщення цих посад всередині організації, зокрема серед працівників підрозділу управління персоналом. А на посади керівника відділу, заступника керівника та провідного спеціаліста краще назначити спеціалістів відділів управління персоналом, котрі системно показують високі результати та ефективність роботи. Для цього слід провести атестацію можливих кандидатів, щоб відібрати кращих з них, котрі найбільш підходять на вищезазначені посади.

Також за необхідності можна  звернутись до кадрового резерву  підприємства або пошукати спеціалістів потрібної кваліфікації ззовні за допомогою  служб зайнятості чи рекрутингових  агенцій.

Вимоги до кандидатів на вакантні посади повинні висуватись 
відповідно до розроблених посадових інструкцій (Додаток Д).

Функції забезпечення виконання  розроблених заходів відповідно до їх специфіки покладатимуться, окрім  відділу мотивації персоналу також і на вже існуючі підрозділи менеджменту персоналу, котрі займалися ними раніше. Таким чином новий підрозділ координуватиме процеси стимулювання персоналу, узгоджуючи дії інших відділів, що також частково виконуватимуть функції мотивування працівників.

 

Рисунок 3.3 Нова організаційна структура підрозділу управління персоналом на ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив»

 

Окрім створення загальнокорпоративної  системи мотивації, підрозділ мотивації  проводитиме додаткові дослідження  мотивуючих факторів персоналу відповідно до видів та специфіки діяльності. Проаналізувавши результати досліджень, співробітники підрозділу мотивації розроблятимуть рекомендації щодо специфіки мотивування персоналу "на місцях" (відповідно до сфер діяльності) та на різних рівнях управління, а також доводитимуть дану інформацію до лінійних та функціональних керівників у вигляді певним чином структурованої документації або в процесі консультаційних нарад з питань стимулювання праці.

15. Одним із головних напрямів забезпечення ефективності праці персоналу ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив» є навчання та розвиток трудових ресурсів підприємства, звісно, на існує певним чином організований процес навчання працівників, проводяться лекції, семінари, тренінги, запрошуються спеціалісти для предметного консультування по тій чи іншій проблемі. Але дійсно результативний процес навчання потребує значних коштів, котрих не завжди виділяють достатньо. Тому керівництву і менеджменту підприємства слід звернути увагу на більш ефективні методи мотивування персоналу, котрі мають довготривалий ефект і спонукають працівників до нових досягнень, самонавчання та самовдосконалення.

Також працівників можна  стимулювати через саму роботу. Якщо надати їм можливість постійно виконувати цікаву і захоплюючу, не нудну роботу, яка надає можливість самореалізації. А це можна зробити, дотримуючись таких рекомендацій:

- чітко визначати  статус і повноваження співробітника,  його незалежність та відповідальність;

- помітити найголовніші  переваги працівника і давати йому таку роботу, яка більше подобається (хоча б періодично);

- надавати співробітникам  можливість участі в плануванні  стратегії й завдань організації;

- уникати виникнення  у працівника відчуття відособленості  від колег, постійно підтримувати  командний дух;

- надавати працівникам  можливість до розвитку і набуття  нового досвіду, нових знань;

- надавати можливість  стажуватися за кордоном, спробувати  свої сили на іншій посаді (менеджер  з персоналу на посаді менеджера  з продажу чи виробництва й  навпаки);

- уникати суб'єктивізму  в переміщенні кар'єрними сходами;

- якщо немає можливості  підвищувати працівника постійно, можна це зробити тимчасово:  на короткостроковий проект, на  підміну хворому тощо.

Цікава робота завжди виконується краще і швидше, ніж  рутинна. Бачення "світлого майбутнього" стимулює працювати краще, ніж якщо майбутнє туманне. А однакове ставлення до всіх викликає здоровий дух змагання, можливість розвитку не лише професійних якостей, а й талантів та навичок, які цікавлять та захоплюють працівника.

Та на кінець слід зазначити, що недоцільно використовувати один підхід до всіх працівників. Комусь досить просто щирої подяки, а іншому потрібні більш значимі стимули. Але найголовніше, завдяки чому можна втримати працівника, дати йому можливість відчути свою вагу, здатність виконувати складні завдання, підтримку і довіру до нього.

 

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

 

Мотивація не є рівномірним  процесом, який від початку до кінця  пронизує поведінку індивіда, членів спільноти. Вона формується на основі тих різнорідних процесів, які здійснюють функцію саморегуляції на окремих фазах поведінки. Від мотивації залежить, як і в якому напрямку будуть використовуватися різноманітні функціональні здібності. Мотивацією пояснюється вибір між різноманітними можливими діями, між різноманітними варіантами сприйняття і можливим змістом мислення, крім того не пояснюється інтенсивність та наполегливість вибраної діяльності та досягнення її результатів.

Поліпшення умов праці - одна з найгостріших проблем цього  часу. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як одної з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості заперечує несприятливі умови робочого середовища. Умови праці є не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певного виробництва праці і його ефективності.

Вітчизняна та світова  практика знає безліч способів впливу на мотивацію конкретної людини. Варто  зауважити, що способи забезпечення ефективного впливу на мотивацію  трудової діяльності не є сталими. Більше того, той самий чинник, який сьогодні мотивує конкретну людину до інтенсивної ефективної праці, завтра може сприяти зниженню мотиваційних настанов. Це ще один доказ принципової важливості вивчення потреб людини, її настанов, бажань, пріоритетів для розробки дійових заходів впливу на поведінку кожного працівника.

 Провівши аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ "Тосол-Синтез-Хімреактив", ми розглянули наступні показники.

Дохід від реалізації продукції у 2011 році зріс на 2525,8 тис.грн порівняно з 2009 роком і свідчить про те, що підприємство збільшує кількість реалізації продукції, більше продукції знаходить своїх споживачів. Тобто з кожним роком підприємство все більше продукції реалізує з прибутком. Це дає позитивну оцінку діяльності підприємства.

Чистий дохід від  реалізації продукції у 2011 році збільшився на 1364,8 тис.грн порівняно з 2009 роком, що в свою чергу призвело до зменшення валового результату (прибутку) на 819,9 тис.грн, хоча доходи на підприємстві все ж перевищують витрати.

 Зменшення валового  результату пов’язане з тим,  що збільшилися витрати в собівартості  продукції, а разом з тим  підприємство встановлює найнижчі  ціни на продукцію.

Фактичні обсяги виробництва  продукції на підприємстві на 2011 рік збільшилися на 41,7% і склали 8197,2 тис.грн. Це означає, що з кожним роком підприємство збільшує виробництво продукції і отримує прибуток.

Продуктивність праці  виражає обсяг підприємницької  діяльності в грошовому виразі в  розрахунку на одного середньо облікового працівника підприємства. Даний показник зріс у порівнюваному 2011 році на 0,17тис.грн / люд, але це пов’язане зі збільшенням кількості працівників і збільшенням розміру заробітної плати.

Можна зробити висновок , що оскільки продуктивність праці  зросла на 51%, а фонд заробітої плати лише на 13% , то на підприємстві спостерігається недостатність оплати праці , тому, що вони повинні зростати пропорційно.

Фондовіддача і фондомісткість визначають ефективність використання основних фондів. Фондовіддача показує, яку суму чистого доходу отримує підприємство з 1 гривні коштів, вкладених у основні засоби. Даний показник у 2011 році знизився на 0,14тис. грн, що свідчить про отримання меншого прибутку на 1 гривню вкладених коштів. Фондомісткість же навпаки, збільшилася на 0,07 тис.грн пункти. Це свідчить про зниження ефективності використання оборотних засобів, що є в наявності у підприємства.

Залучений капітал навпаки  знизився на 18,7 тис.грн, що означає те, що «Тосол-синтез-хімреактив» намагається у своїй діяльності використовувати тільки власний капітал без залучення стороннього.

Трудомісткість зменшилася на 0,1тис.грн у зв’язку з впровадженням нової технологічної лінії, яка підвищила продуктивність праці на 14%.

Коефіцієнт співвідношення необоротних і оборотних активів у 2011 році збільшився порівняно з 2009 роком на 0,1 пункт, а коефіцієнт оборотних і необоротних активів, навпаки, зменшився на 0,1 пункт, що означає зростання операційної діяльності, в результаті чого зросла оборотна частина активів підприємства.