Визначення стратегічних орієнтирів діяльності на зовнішньому ринку

Також важливо зазначити, що формування персоналу організації  є одним із найважливіших і  складних процесів, який має на меті повне забезпечення підприємства кваліфікованими  кадрами з урахуванням змін у  професійно-кваліфікаційному складі працівників. Визначення перспективних потреб у персоналі на підприємстві проводиться аналізом перспективи розвитку підприємства, збільшення штату працівників існуючих підрозділів та врахуванням можливого руху персоналу. Кадрова політика фірми та стратегія управління персоналом ґрунтується на концепції залучення висококомпетентної праці. Всі працівники окрім адміністративного апарату та допоміжного персоналу повинні мати принаймні середню спеціальну освіту.

Розглянемо основні підходи до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом на підприємстві.

Надання додаткового  вільного часу. Цей засіб зовнішньої мотивації реалізується диференціацією (зміною) тривалості основної та різноманітних  додаткових відпусток, їх дробленням на певні частини (наприклад, надання влітку та взимку), наданням можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень, скороченням робочого періоду тощо.

Практика свідчить про значний стимулюючий ефект додаткових відпусток за специфічні умови праці, за результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних (наприклад, для зайнятих на роботах з ненормованим робочим днем, зі шкідливими умовами праці, для осіб, що мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві). Додаткові відпустки мають створювати додаткові стимули для закріплення персоналу на конкретному підприємстві, компенсувати підвищене психологічне чи фізичне навантаження на працівника в процесі роботи.

Перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в  останні роки набув значного поширення. Реалізується наданням працівникові можливості самому визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня, але за умови дотримання місячної (тижневої) норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм (завдань), збереження (забезпечення) нормального ходу виробничого процесу.

Найпоширенішою формою регулювання (перерозподілу) робочого часу є гнучкий або плаваючий графік. Численні дослідження і спостереження свідчать, що за достатньої кваліфікації (коли не потрібна повсякчасна допомога майстра чи бригадира) і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності праці. При цьому стають другорядними проблеми, пов'язані з невиходами на роботу у зв'язку із захворюванням, сімейними чи іншими непередбаченими обставинами.

Але не кожний виробничий процес можна організувати з використанням режиму гнучкого робочого часу. Якщо на виробничій дільниці необхідна одночасна присутність кількох працівників, пов'язаних між собою технологічним процесом, режим гнучкого робочого часу не може бути застосований. Мотивацію в такому разі підвищують наданням відповідній групі працівників права встановлювати параметри робочого часу на основі домовленості між ними.

За використання ковзаючих  графіків роботи можливе і пряме  стимулювання робочим часом на основі створення й використання банку часу.

При цьому час, відпрацьований за певний обліковий період понад  установлену норму, не пропадає, а записується на особовий рахунок працівника або в суспільний фонд додаткового робочого часу. Нагромаджений час надалі можна використати для додаткової відпустки, відгулу, погашення заборгованості за попередній період тощо.

Ясна річ, що право  працювати у вільному режимі надається  лише тим працівникам, які засвідчили свою високу свідомість, організованість, дисциплінованість.

Теоретично обґрунтовано та доведено практикою, що існує безпосередня залежність між рівнем інформованості колективу, а отже, «прозорістю» внутрішньоорганізаційної діяльності і мотиваційними настановами персоналу.

Ось чому на підприємстві широко використовують усі доступні методи комунікації для досягнення цілей, що стоять перед ними, у тому числі й пов'язаних з посиленням мотивації персоналу.

Довідник співробітника  — це брошура, яка містить основну інформацію про організацію. Такі довідники з'явилися у провідних компаніях світу ще в довоєнний період, а нині є важливою складовою комунікаційного процесу в більшості компаній розвинених країн.

Довідник має такі основні цілі:

- довести до співробітників  філософію компанії, її базові цінності, стратегію розвитку та найближчі цілі;

- надати довідкову  інформацію з різних аспектів  соціально-економічного розвитку  компанії, що дає змогу співробітникам  глибше зрозуміти головні засади  діяльності компанії, адаптуватися  до умов її функціонування;

- інформувати співробітників  про те, чого компанія чекає  від них і які зобов'язання  вона бере на себе.

Узагальнимо методи мотивації  персоналу на підприємстві ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив» (рисунок 3.1).

 

Рисунок 3.1 Система мотивації працівників ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив»

 

Можна зробити висновок , що на підприємстві застосовують як матеріальні , так і нематеріальні методи мотивації персоналу. До матеріальних відносяться : преміальна система, додаткові виплати. До нематеріальних - ковзаючий робочий графік, заохочення вільним часом, створення комфортабельних робочих місць та інформованість колективу про ефективність діяльності підприємства.

Необхідно розробити новий ефективний механізм мотивації праці на підприємстві, який би відповідав ринковим умовам господарювання і був би здатний за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників у високорезультативній праці та розвитку своєї конкурентоспроможності, забезпечити якісне становлення трудового менталітету.

Сучасний стан управління мотивацією на ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив» має ряд недоліків. Наявна негативна моральна мотивація через чисельні помилки в системі управління персоналом. Мало уваги приділяється мотивації основного персоналу, саме серед нього спостерігається найбільша плинність кадрів. Матеріальна зацікавленість теж знаходиться на недостатньому рівні.

 

3.2 Економічне обґрунтування напрямів удосконалення системи мотивації працівників

 

В системі мотивації  працівників підприємства є ряд  значних недоліків. Головним із них є низький рівень мотивації основного персоналу. Як результат на підприємстві спостерігається велика плинність кадрів.

Експериментально доведено, що невисока ефективність праці - результат  і слабкої, і надто сильної  мотивації (внаслідок збільшення мотивації результативність спочатку зростає, а після максимуму поступово зменшується). Розрахувати його — ювелірна праця власника підприємства із суто індивідуальним підходом.

Західні компанії, розробляючи  методи персональної мотивації, застосовують так звану теорію мотивації Герцберга - чотири рівні, що відповідають рівням зрілості персоналу. На першому рівні працюють винятково матеріальні стимули, на четвертому - винятково нематеріальні (але за умови, що матеріальні потреби задоволено). Найефектнішими вважаються матеріальні стимули, що співвідносяться з індивідуальним внеском працівника: фінансова винагорода за добру роботу і штраф за погану.

До напрямків мотивації  працівників можна віднести: матеріальне  стимулювання, поліпшення якості робочої сили, вдосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління і не грошове стимулювання.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії  на колективи працівників та окремих  виконавців можна виділити три групи факторів: економічні, соціально-психологічні, організаційні.

На основі цієї класифікації із урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва на ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив» можна запропонувати такі напрямки покращення стимулювання праці.

1. Напрям, що відображає роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці.

Він включає в ролі елементів вдосконалення системи  заробітної плати надавання можливості персоналу приймати участь у власності та прибутку підприємства. Це є важливим стимулом для робітників, особливо для акціонерів.

Перш за все, можна  запропонувати гнучку систему оплати праці: зменшити тарифну ставку та встановити преміювання в залежності від  отриманого прибутку.

Наприклад, якщо план перевиконано на 5% - 15% від ставки, якщо план перевиконано більше ніж на 20% - відповідно на 30%. Таку систему мотивації можна впровадити для робітників. Так будуть зацікавлені в збільшенні розмірів виготовлення продукції. Для заохочення працівників щомісяця виділяється преміальний фонд (ПФ), інколи він сягає до 25% фонду заробітної плати (ФЗП). Краще всього орієнтуватися на відсотки від ФЗП. Цей фонд розподіляється на три групи працюючих: адміністрація, робітники і допоміжний персонал.

Для цього потрібно створити фонд матеріального стимулювання, в який буде відраховуватися 10 % прибутку підприємства.

2. Періодично, з урахуванням інфляції, переглядати мінімальний рівень зарплати, встановлюючи його в розмірі не нижче за мінімальну заробітну плату, працівникам, попередженим про скорочення, при загальному підвищенні заробітної плати у ТОВ підвищувати на загальних підставах.

3. При виконанні показників бізнес-плану застосовувати коефіцієнт, що підвищує, до окладів, тарифів.

4. Проводити доплати за шкідливі умови праці незалежно від індивідуального кваліфікаційного розряду в розмірі до 20% максимального розряду робіт, наявної в даних умовах праці на ділянці, залежно від інструментальних вимірів умов праці при атестації робочих місць, за час фактичної зайнятості працівника на даному робочому місці.

5. Доплату за роботу в нічний час (з 22 годин до 6 годин ранку) проводити у розмірі 70% тарифної ставки (окладу).

6. Встановлювати в межах фонду оплати праці підрозділів:

- надбавки за високу  професійну майстерність до тарифних ставок кваліфікованим робочим і за ділові якості до посадових окладів керівникам, фахівцям і службовцям відповідно до Положення.

- доплати за поєднання  професій (посад), розширення зон  обслуговування або збільшення  об'єму виконуваних робіт в межах економії фонду оплати праці, що утворюється по тарифних ставках вивільнених працівників, з урахуванням фактичного завантаження тих, що залишилися, Конкретний розмір доплати працівникові встановлюється адміністрацією за угодою сторін.

7. За виконання особливо важливої роботи на термін її виконання встановлювати додаткову оплату у розмірі 60% тарифної ставки.

8. Працівникам, попередженим про звільнення і які приступили до роботи по новій або суміжній професії в перебігу 2-х тижнів після її пропозиції, проводити доплату до середньої зарплати, що склалася по колишньому місцю роботи, протягом 2-х місяців. Доплата відміняється, якщо працівник порушує трудову або виробничу дисципліну.

9. Здійснювати виплату винагороди за вислугу років таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Розміри винагороди за вислугу років

Персонал	При безперервному стажі  роботи , який дає право на отримання  винагороди за вислугу років	Розмір винагороди у  відсотках до тарифної ставки
Робітники, керівники, спеціалісти Основних цехів Мастер цеху	Від 1 до 3-х років Від 3-х до 5 років Від 10 до 15 років Вище 15 років	6 8 15 20
Інший персонал	Від 5 до 10 років Від 10 до 15 років	10 13

 

10. Для молодих робітників, що поступають на підприємство після закінчення загальноосвітніх шкіл, професійно-технічних учбових закладів, а також що пройшли професійне навчання на виробництві, встановити знижені норми виробітку на 6 місяців:

1-2 місяці - 50%;

3-4 місяці - на 30%;

5-6 місяці - на 20%.

11. Надавати наступні пільги:

- працівникам, що мають  звання “Ветеран підприємства ”, до досягнення ними пенсійного віку, надавати щорічну відпустку у потрібний для них час;

- працівникам, що мають  звання “Ветеран підприємства ”, при виході в щорічну відпустку, виплачувати матеріальну допомогу у розмірі 2000 грн.;

12. Виплачувати одноразову допомогу при досягненні працівником пенсійного віку до ювілейних дат відповідно до Положення.

13. Працівникам, що  мають заробітну плату, приведену  до повного місяця, менше 2500 грн, для часткового відшкодування вартості споживання видавати компенсаційну виплату з розрахунку 20 грн в день.

14. Необхідно вдосконалити організаційну структуру підрозділів менеджменту персоналу. Проблемами розвитку та управління персоналу займається декілька відділів, звісно, між ними існують зв'язки, але, по-суті, до обов'язків жодного з них не відноситься формування та удосконалення системи мотивації підприємства. Кожний відділ виконує одну з функцій мотивації та стимулювання персоналу. Відділ заробітної плати займається виключно матеріальною винагородою, відділ охорони праці лише забезпеченням гідних умов праці персоналу, основною функцією відділу навчання персоналу є забезпечення професійного розвитку та підвищення рівня кваліфікації працівників та ін.. Тобто відділи управління персоналом виконують певні з функцій мотивації, але часто в їх діях трапляються суперечності, адже на підприємстві відсутня єдина чітко сформована та доведена до всіх відповідальних осіб система мотивації та стимулювання персоналу.