Визначення стратегічних орієнтирів діяльності на зовнішньому ринку

Коефіцієнт зносу основних засобів на протязі трьох років є сталим, і склав 0,4 .

Коефіцієнт автономії  на протязі 2009–2011 рр. Збільшився на 3% або на 0,03, що є більшим за нормативне значення (>0,5). Даний показник характеризує частку активів, авансованих у його діяльність. Чим більший даний показник, тим кращий фінансовий стан підприємства.

Маневреність робочого капіталу характеризує частку запасів у його загальній сумі, тобто визначається відношенням їх вартості до розміру робочого капіталу. У 2011 році порівняно з 2009 роком маневреність робочого капіталу зросла на 0,03 пункти і склала 0,72 пункти. Даний показник свідчить про те, що ступінь мобільності (гнучкості) використання власних коштів на підприємстві є досить добрим і позитивним.

Коефіцієнт фінансової залежності характеризує суму загальної вартості майна, яка припадає на 1 грн. власних коштів. Даний показник у звітному році дещо знизився на 0,1 пункт порівняно з 2009 роком. Даний показник має тенденцію до зниження, і це означає, що чим він менший, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу – це частка від  ділення власних оборотних активів  на всю суму власного капіталу і  показує ступінь мобільності  використання власних коштів підприємства. Даний показник зріс у 2011 році на 0,02 пункти порівняно з 2009 роком і склав 0,44 пункту.

Співвідношення позикового і власного капіталу (коефіцієнт леверіджу) – дає найбільш загальну оцінку фінансової стійкості підприємства. Показник має досить просту інтерпретацію: його значення, що дорівнює, наприклад, 0,3, означає, що на кожну 1 грн. власних коштів, вкладених в активи підприємства, припадає 30 коп. позикових коштів.

За наведеними даними співвідношення позикового і власного капіталу в 2009 році становить 0,11, в 2010 - 2011 роках - 0,07 , тобто на кожну 1 грн. власних коштів, вкладених в активи підприємства, в 2009 році припадає 11 коп. позикових коштів, а в 2010 та в 2011 роках - 7 коп. позикових коштів. Зменшення цього показника на 4 коп. свідчить про деяке підвищення фінансової стійкості підприємства.

Загальний коефіцієнт покриття у 2011 році зріс на 4,5, порівняно з 2009 роком. Це свідчить про те, що підприємство може вчасно ліквідувати свої борги. З даної таблиці ми бачимо, що і в 2009 році, і в 2010 році і в 2011 році коефіцієнт покриття перевищує своє нормативне значення (≥1) що свідчить про можливість підприємства своєчасно погашати поточні зобов’язання .

Коефіцієнт швидкої  ліквідності відображає відношення суми товарів, готової продукції, одержаних векселів і поточних зобов’язань. У 2011 році даний показник знизився на 1,13 і становить менше значення за нормативне. Це відбулося за рахунок зниження суми дебіторської заборгованості та одержаних векселів .

Коефіцієнт абсолютної ліквідності в 2011 році в порівнянні з 2009 роком збільшився на 0,46. Це відбулося за рахунок надходження грошових коштів від погашення дебіторської заборгованості та векселів.

Діяльність досліджуваного підприємства є прибутковою, воно спроможне розрахуватися як за поточними , так і за довгостроковими зобов’язаннями. Показники господарської діяльності мають тенденцію до збільшення. Ліквідність та платоспроможність підприємства вище нормативної.

На основі проведеної роботи було здійснено теоретичне обґрунтування  та практичне дослідження питань удосконалення мотивації працівників ТОВ " Тосол-синтез-хімреактив ".

На підприємстві застосовують як матеріальні , так і нематеріальні  методи мотивації персоналу. До матеріальних відносяться : преміальна система, додаткові виплати. До нематеріальних - ковзаючий робочий графік, заохочення вільним часом, створення комфортабельних робочих місць та інформованість колективу про ефективність діяльності підприємства.

Але в 2011 році порівняно з 2010 роком продуктивність праці зросла на 51%, а фонд заробітної плати лише на 13% , отже на підприємстві спостерігається недостатня мотивація праці , тому, що вони повинні зростати пропорційно.

Для покращення мотивації працівників було запропоновані наступні методи:

1. Встановити премії в залежності від виконання плану.

2. Періодично, з урахуванням інфляції, переглядати мінімальний рівень зарплати, встановлюючи його в розмірі не нижче за мінімальну заробітну плату, працівникам, попередженим про скорочення, при загальному підвищенні заробітної плати у ТОВ підвищувати на загальних підставах.

3. При виконанні показників бізнес-плану застосовувати коефіцієнт, що підвищує, до окладів, тарифів.

4. Проводити доплати за шкідливі умови праці незалежно від індивідуального кваліфікаційного розряду в розмірі до 20% максимального розряду робіт, наявної в даних умовах праці на ділянці, залежно від інструментальних вимірів умов праці при атестації робочих місць, за час фактичної зайнятості працівника на даному робочому місці.

5. Встановити доплату за роботу в нічний час (з 22 годин до 6 годин ранку) проводити у розмірі 70% тарифної ставки (окладу).

6. Встановлювати в межах фонду оплати праці підрозділів:

- надбавки за високу  професійну майстерність до тарифних  ставок кваліфікованим робочим  і за ділові якості до посадових  окладів керівникам, фахівцям і службовцям відповідно до Положення.

- доплати за поєднання  професій (посад), розширення зон  обслуговування або збільшення  об'єму виконуваних робіт в  межах економії фонду оплати  праці, що утворюється по тарифних  ставках вивільнених працівників, з урахуванням фактичного завантаження тих, що залишилися, Конкретний розмір доплати працівникові встановлюється адміністрацією за угодою сторін.

7. За виконання особливо важливої роботи на термін її виконання встановлювати додаткову оплату у розмірі 60% тарифної ставки.

8. Працівникам, попередженим про звільнення і які приступили до роботи по новій або суміжній професії в перебігу 2-х тижнів після її пропозиції, проводити доплату до середньої зарплати, що склалася по колишньому місцю роботи, протягом 2-х місяців. Доплата відміняється, якщо працівник порушує трудову або виробничу дисципліну.

9. Здійснювати виплату винагороди за вислугу років

10. Також ми рекомендуємо ввести додаткову посаду або створити в межах одного із відділів менеджменту персоналу аналітичну групу (надалі позначимо дану посадову одиницю як підрозділ мотивації), що займатиметься виключно формуванням системи мотивації та стимулювання персоналу на підприємстві. Також слід налагодити ефективні комунікаційні зв'язки між усіма підрозділами управління персоналом і новоствореною посадовою одиницею. І надалі вся інформація що до матеріального і нематеріального заохочення персоналу надходитиме у даний підрозділ. Там вона аналізуватиметься, будуть проводитись додаткові дослідження персоналу та на базі отриманих результатів буде сформовано єдину цілісну систему мотивації персоналу, котра буде певною мірою унікальною та максимально адаптованою до умов господарювання ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив».

11. Потрібно дуже велику увагу приділяти залученню утриманню та розвитку свого персоналу, а це неможливо без системного використання не фінансових винагород. Це пов'язано із об'єктивною необхідністю утримувати кваліфікованих спеціалістів та залучати нових виконавців. Ця тенденція привела до виникнення системи пакету послуг, її використання надає співробітнику можливість вибирати з певної кількості різних винагород ту, в якій він максимально зацікавлений на даний момент. Впровадження даної системи пакету послуг із певним переліком обов'язкових для всіх співробітників (таких як медична страховка, забезпечення засобами зв'язку та ін..) і частиною тих послуг, котрі обиратиме для себе кожен працівник окремо, безумовно позитивно вплине на ефективність праці співробітників "Оболоні". Але ще й дозволить диференціювати їх потреби, без залучення значної кількості додаткових ресурсів.

Отже, щоб успішно розвиватись  і функціонувати, організація повинна  управляти плануванням, прогнозуванням, набором, відбором, оцінкою, винагородою, навчанням, адаптацією та мотивацією персоналу; тобто створювати, удосконалювати методи, процедури та програми організації цих процесів. В сукупності, ці методи, процедури та програми являють собою систему мотивації персоналу.

Можна зробити висновки, що комплексне використання методів нематеріального стимулювання персоналу дозволить менеджерам підприємства уникнути багатьох конфліктних ситуацій. А також створить умови для переходу на новий більш вищий рівень трудових відносин. Та окрім цього налагоджений механізм нематеріальної мотивації персоналу позитивно вплине на ефективність праці співробітників ТОВ «Тосол-Синтез-Хімреактив», що в свою чергу позначиться на всіх процесах та результатах діяльності підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Беличенко А. Г. Основы бизнеса. Учеб. пос. / А. Г. Беличенко, В. А. Желябин, и другие. – Запорожье: ЗГИА, 2003. – 525 с.
2. Бойко Е. В. Мотивация персонала. Учебное пособие / Е. В. Бойко, В. А. Желябин, А. Г. Беличенко – Запорожье: Изд. ЗГИА, 2004. – 360 с.
3. Брагинец Н. В. Курсовое и дипломное проектирование по менеджменту организаций. / Н. В. Брагинец, В. И. Перебийнос, С. Н. Брагинец, И. А. Кириленко. – Луганск: «Элтон – 2», 2004.
4. Бревнов А. А. Организация частного предприятия в Украине / А. А. Бревнов. – Харьков: “Одисей”, 2004. – 672 с.
5. Бутинець Ф. Ф. Основи бізнесу: Навч. посібник / За ред. проф. Ф.Ф.Бутинця. – Житомир: “Рута”, 2004. – 364 с.
6. Бутинець Ф. Ф. Облік і аналіз зовнішньоекономічної діяльності / Ф. Ф. Бутинець, І. В. Жиглей, В. М. Пархоменко. 2-ге вид., доп. і перероб. – Житомир: ПП “Рута”, 2002. – 544 с.
7. Варналій З. С. Мале підприємство: основи теорії і практики / З. С. Варналій. – К.: “Знання”, 2003. – 302 с.
8. Василенко В. А. Стратегічний менеджмент. Навч. Посібник / В. А. Василенко, Т. І. Ткаченко. – К.: ЦУЛ, 2002. – 356 с.
9. Василенко В. А. Ситуаційний менеджмент. Навч. Посібник / В. А. Василенко, В. І. Шостка. – К.: ЦУЛ, 2002. – 335 с.
10. Василенко В. О. Теорія та практика розробки управлінських рішень. Навч. Посібник / В. О. Василенко. – К.: ЦУЛ, 2002. – 420 с.
11. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством: навч. Посібник / В. О. Василенко. – К.:ЦУЛ, 2003.-504 с.
12. Василенко В. А. Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент / В. А. Василенко, Т. І. Ткаченко. Навч. посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 532 с.
13. Василенко В. А. Операційне та ситуаційне управління в системі менеджменту: навч. Посібник / В. А. Василенко, И. Е. Мельник. – М.: МГИУ, 2001.- 532 с.
14. Виноградський М. Д. Менеджмент організацій / М. Д. Виноградський. – К.: КНТЕУ, 1998.
15. Воронкової В. Г. Планування і прогнозування в бізнесі / Під ред.. В.Г. Воронкової - : ВД «Професіонал», 2006.
16. Воронкова В. Г. Економічне обґрунтування проектів. Навч. мет.посіб / В. Г. Воронкова, А. Г. Беліченко, В. О. Зуєва, Д. Ю. Мамотенко.- Запоріжжя, ЗДІА, 2009. – 117 с.
17. Воронкова В. Г. Філософія управління персоналом: Монографія / Під ред. В.Г. Воронкової. – Запоріжжя: Вид-во ЗДІА, 2005. – 472 с.
18. Воронкова В. Г. Управління людськими ресурсами / В. Г. Воронкова, А. Г. Беліченко,  О. М. Попов та ін. – К.: ВД „Професіонал”, 2006. – 576 с.
19. Воронкова В. Г. Менеджмент в державних організаціях / В. Г. Воронкова. – К.: ВД „Професіонал”, 2004. – 256 с.
20. Воронкова В. Г. Управління людськими ресурсами : філософські заса<span class="d