Шпаргалка по "Маркетингу"

 

Таблица 2

Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых  рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

 

Для поля А1 характерна стратегия  глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия  успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый»  рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок) характерна для позиционирования в  поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Поля Б2 характеризуется  наличием стратегии диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для  устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста  фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных  подразделений, из которых можно  выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления  (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны  — стратегия удержания существующей  рыночной доли.

3. Стратегия отступления  — стратегия сокращения рыночной  доли с целью роста прибыли  в результате постепенного ухода  с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое  характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие  положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на  рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

- «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

- «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

- «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

- «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

- «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

- «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

- «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

- «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

- «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

- «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или  ведомый (доля на рынке —  20%) — эта роль заключается  в следовании за лидером на  значительном расстоянии, экономя  силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся»  в рыночной нише (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут  быть реализованы при помощи:

- расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

- выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

- выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

- диверсификации;

- приобретения новых предприятий;

- выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Вопрос 2.

Фирма «Бетта» производила  традиционную продукцию для нужд государства. В сегодняшних условиях государство с задержками и не полностью оплачивает поставку продукции  по госзаказу. В этих непростых условиях фирма ищет новые виды своей производственной и коммерческой деятельности, пытаясь выйти из сложного положения.

Какую стратегию  развития Вы предложите фирме? Обоснуйте  ее правильность и приведите пример из реальной жизни аналогичных российских предприятий.

Ответ.

Особенности маркетингового подхода в управлении в условиях стратегии интенсивного роста заключаются в следующем.

Во-первых ориентация на рынок переносит центр управленческих решений в звенья банка, занимающиеся привлечением и развитием клиентуры, разработкой клиент-ориентированных банковских продуктов .

Во-вторых специфика часто  меняющейся ситуации на банковском рынке  в условиях неопределенности планов реструктуризации банковской системы  делает актуальным ситуационное управление - принятие стратегических решений не в установленные планированием периоды, а по мере обнаружения смены ориентиров во внешней среде.

В-третьих, управленчески  важным является налаживание системы  непрерывного сбора и обработки информации . Чтобы эффективно конкурировать, сегодня необходимо заниматься сбором и анализом огромного количества информации о положении банковской системы и ее участников, о финансовом рынке и рынке банковских услуг, конкурентах и других факторах. Если ранее в банке отсутствовала структурная единица, занимающаяся анализом ключевых факторов внешней среды коммерческого банка, то на данном этапе совершенно необходимо появление службы маркетинга. Ее основными задачами станут определение целевых рынков, сбора внутренней и внешней информации, продвижение банковских услуг, подготовка маркетинговых исследований, разработка коммуникационной стратегии, плана и бюджета рекламных мероприятий. Безусловно, высокая интенсивность работы на данном этапе, может не позволить с должным вниманием отнестись к формированию подобной службы, но необходимо хотя бы начать ее организацию, причем с привлечением наиболее аналитически подкованных, предприимчивых сотрудников.

В-четвертых, условия  быстрого реагирования требуют отказа от управленческой практики пассивного приспособления к рынку, переход  к политике воздействия на рынок с целью активного формирования спроса на услуги банка, контроль за нововведениями на банковском рынке.

В-пятых, подтвердившая  свою ненадежность практика “короткого”  размещения ресурсов на рисковых высоко доходных рынках изменяется в сторону  достижения долгосрочного коммерческого успеха.

Хотя разработка стратегии  преимущественно является прерогативой высшего руководства банка, принимающей  решения исходя из анализа текущей  ситуации на рынке и прогнозирования  вероятных тенденций ее развития, более гибкий подход заключается в опоре на стратегическое мышление большинства экспертов банка, непосредственно занятых реализацией выбранных планов. Поскольку планирование должно осуществляться как на уровне банка в целом, так и на уровне его структурных единиц, в организационной структуре выделяют самостоятельное или в составе маркетинговой службы плановое подразделение.

 

 

 

 

 

 

 

Тема 7. Планирование маркетинга на фирме

 

 

Вопрос 1.

Составьте план маркетинга для небольшой фирмы, производящей товар народного потребления. (Ситуация на рынке ухудшилась, конъюнктура изменилась в худшую сторону, реализация товара замедлилась, прибыль отсутствует, почти все резервы снижения затрат задействованы.)

Ответ.

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Никакая организация, никакое местное сообщество, никакая страна не могут существовать без собственной стратегии. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества.

Анализ среды —  это очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому необходимо проводить SWOT-анализ для изучения внутренних и внешних факторов организации.

SWOT-анализ - это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Когда внутренние сильные  и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться

роковыми для компании, в то время как другие не слишком  важны или могут быть легко  исправлены.

Методика проведения SWOT-анализа на примере факультета управления                         челябинского государственного университета.

Важнейшим этапом при выработке  эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (таблица 3).

Таблица 3

SWOT (CCBУ)– анализ деятельности ОАО «Челябинский молочный завод»

Сильные стороны		Возможности
Широкий рынок сбыта Отсрочка платежа постоянным клиентам. Налаженная система мотивации сотрудников компании. Внимательное отношение к каждому клиенту компании		1. Налаженная система  стимулирования розничных клиентов компании. 2. Оптимизация работы  отдела закупок с целью сокращения сроков поставки в компании. 3. Расширение ассортимента  продукции компании.
Слабые стороны	Угрозы
1. Неполная степень охвата рынка в местах потенциального и повышенного спроса. 2. Недостаток квалифицированных работников маркетинговой службы. 3. Затоваривае складских  помещений компьютерным оборудованием и комплектующими, на которые падает спрос.	Повышение требований к качеству продукции Рост числа конкурентов Конкуренция с другими компаниями Риск использования конкурентами современных технологий Существенное повышение затрат на стимулирование сбыта и мотивации клиентов.

В перспективе компания планирует использовать стратегию развития рынка, увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства. Этого можно достичь различными способами: развивая первичный спрос, увеличивая свою долю рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализируя рынок и т.п.