Развитие комплекса услуг в индустрии туризма

 

2. Потребительские предпочтения в отношении дополнительных услуг, предлагаемых ресторанами. Исследование показало, что наиболее востребованными дополнительными услугами в ресторане для посетителей являются живая музыка (53,2%), возможность покупать на вынос (44,7%). Меньше всего респондентов (2,1%) в качестве желательных дополнительных услуг отметили наличие доступа к Интернету, специального предложения от шеф-повара, карты «почетного гостя» И возможность танцевать на столе. Перечень дополнительных услуг, которые посетители ресторанов хотели бы получать, показан на рисунке 3 .

 

 

 

Рис.3  –  Отношение потребителей к дополнительным

услугам ресторана 3

 

3. Источники информации, к которым чаще всею люди прислушиваются при выборе ресторана. Оказывается, что наибольшее влияние на выбор ресторана оказывает собственный опыт посещения (83%); наименее авторитетными источниками являются специализированные радиопередачи и консультация службы % Ресторанный рейтинг». Рейтинг всех источников, рассматриваемых в исследовании, представлен на (рисунке 4).

 

 

Рис.4 – Источники  информации, влияющие на выбор ресторана

 

 

 

4. Факторы, негативно влияющие на выбор. Самым значимым фактором, способным оказать негативное воздействие на посетителей ресторана, согласно исследованию является очень низкое качество обслуживания, а в качестве наименее значимого негативного фактора было названо отсутствие упоминания о ресторане в СМИ рисунок 5.

Одной из тенденций  развития отрасли общественного  питания становится рост доли сетевых  проектов. По разным оценкам, доля сетевых предприятий составляет 25-35% рынка общепита и продолжает увеличиваться; ежегодный прирост, но оценкам экспертов, составляет около 20-25% - такая ситуация сохраняется уже несколько лети, очевидно, не изменится и в ближайшем будущем. Причинами создания ресторанных сетей являются необходимость организации унифицированного предложения, направленного на массового потребителя, возможность упрощения управления сетью предприятий за счет стандартизации политики, сервиса, продукции, организация централизованного снабжения продуктами, сырьем и полуфабрикатами и др. Основным недостатком сетевых предприятий можно считать отсутствие гибкости, возможности приспосабливаться к изменениям на рынке. Одной из первых в начале 1990-х на российский ресторанный рынок пришла международная сеть McDonald's; сегодня, помимо иностранных сетей, на этом рынке представлены российские национальные и региональные проекты, рейтинг основных из них представлен в таблице 4.

В качестве способа увеличения своего дохода и своей рыночной доли владельцы сетевых предприятий питания прибегают к созданию франчайзи-проектов, которые предполагают инвестирование.

 

 

 

 

 

Таблица 4 - Рейтинг сетевых ресторанных концепций

 

Сетевые концепции	Количество на 1 декабря 2005 Г.	Ресторанные холдинги
«Ростик'с»	87	«Ростик Ресторантс» (222)
«IL Патио»	49
«Планета Суши»	32
«Мока Локка»	22
Friday's	14
«Сибирская Kopонa»	8
«Американский Бар и Гриль»	4
«Елки-палки»	39	ЗАО «Ланч» (45)
Делис	2
«Елки-палки-экспресс»	2
«Маленькая Япония»	2
Sbarro	52	Бразерс и Ko (71)
«Восточный базар»	14
«Баш на баш»	3
«Виаджио»	2
«Кофе Хауз»	81	Кофе Хауз Эспрессо и Капуччино Бар (91)
«Азия»	10
«Подорожник»	136
«Крошка- Картошка»	141
«Теремок русские блины»	62
«Шоколадница»	35
«Евразия» (Петербург)	30
«Чайная ложка» (Петербург)	26
«Якитория»	30
«Кружка»	17
«Стардог!s»	186
McDoпald's	137
Baskin Robbins	118

 

 

 

 Основными расходами являются:

1) разработка  франшизного пакета, который будет содержать концепцию создания сети (устанавливающую правила ее создания и функционирования), пакет документов, определяющий взаимоотношения между франшизодателем и франшизополучателем, рекомендации для франшизополучателя для эффективной организации и введения бизнеса и инвестиционный меморандум по пакету. Если компания имеет зарегистрированную торговую марку и опыт работы с собственными предприятиями питания, то разработка франшизного пакета будет стоить порядка 30 тыс. долл. И займет около 3 месяцев;

2) продвижение франшизы на рынок,  в которое включаются затраты на рекламные и РR- мероприятия, участие в выставках и др.

При создании франчайзи-проекта предпринимателя  интересует, насколько эффективными будут вложения в его создание и продвижение. Прежде всего, продав франшизу, франшизодатель единовременно получает доход, который складывается из паушального взноса и: наценки, которую он сделает на поставляемое оборудование и сырье. После этого он будет регулярно получать роялти-платежи. Статистика утверждает, что доходность инвестиций в разработку франчайзи-проекта, при условии построения эффективной системы их доведения до франшизополучателя, составляет 100%. Для франшизополучателя срок окупаемости средств на при обретение бизнеса не превышает 3 лет.

Среди основных проблем, с которыми могут столкнуться  стороны, заключающие договор франчайзинга, можно отметить следующие:

• франшизодатель может предоставлять на первоначальном этапе недостоверную информацию, например касающуюся реальных расходов, с которыми может столкнуться франшизополучатель, или занизить срок окупаемости проекта;
• франшизодатель также может нарушать условия договора в части своевременности поставки продуктов или повысить размер роялти;
• франшизополучатель, в свою очередь, может занижать свои финансовые результаты, если выплачиваемый роялти - не фиксированная величина, а процентная, например зависящая от оборота предприятия;
• меняя меню или дизайн, нарушая технологию приготовления блюд, франшизополучатель наносит удар по имиджу торговой марки франшизодателя;
• кроме того, после расторжения договора бывший франшизополучатель может незаконно продолжать пользоваться торговой маркой или создать «клон» по образу и подобию предприятий торговой марки, предоставлявшей франшизу. В таблице 5 рассмотрены сетевые проекты, представленные на рынке и предлагающие франшизу и ряд условий франчайзингового договора.

Надо отметить, что в данной таблице отсутствует  McDoпald's, так как на условиях франчайзинга предприятия этой сети не работают, в то время как в США 80% ресторанов Mc Doпald's работают по договору франшизы, в Европе - 50%.

Предприниматель, владеющий несколькими предприятиями  питания и планирующий расширять свой бизнес, со временем сталкивается с необходимостью создания централизованной структуры управления для совокупности своих предприятий (подобная структура создается для сетевых компаний, также она может быть создана и для совокупности независимых предприятий, принадлежащих одному владельцу).

 

Таблица 5 - Предприятия питания, предлагающие договор франчайзинга

 

 

Компания	Количество проданных франшиз	Размер необходимых первоначальных инвестиций	Условия франчайзинrового  договора
Baskin  Robbins	100	70-150 тыс. у. е.	Паушальный взнос-12 тыс.у.е.- в населенных пунктах до 50 тыс. жителей и 30 тыс. у. е. в городах с население до 1 млн.человек, франшизный взнос - 10 тыс. у. е. для Москвы, Петербурга и  областей и 11 тыс. у. е. - вне этих территорий, ежемесячные отчисления - 5% от объема закупок, площадь торгового зала от 50 м2, площадь подсобных помещений от 30 м2
Крошка-  Картошка	65	-	Первоначальный взнос - 15 тыс. у. е., ежемесячный платеж -300 у. е. за точку
Ростик'с	30	250 тыс. у. е.	Паушальный взнос - 39 600 у. е., роялти 6% от выручки, маркетинговые  отчисления - 5% от выручки
Subway	26	50-75 тыс. у. е.	Первоначальный взнос за лицензию - 10 тыс. у. е., роялти - 8%, размеры помещения  для ресторана - 50-150 м2
Стардог!s	20	5-20 тыс. у. е.	Первоначальный взнос - 2000 у. е., роялти - 5% от оборота, рекламный пай - 2% от товарооборота
Якитория	14	300 тыс. у. е.	Минимальная площадь помещений - 500-700 м2
Елки-палки	12	325-475 тыс. у. е.	Паушальный взнос - 75 тыс. у. е., ежемесячный платеж - 5 тыс. у. е., необходимая площадь помещения - 200-350 м2
IL Патио	8	500 тыс. у. е.	Первоначальный взнос - 40 тыс. у. е. - для Москвы, 35 тыс. у. е. - для регионов, роялти 6%, а  маркетинговые отчисления - 2-4% от оборота
Чайная  ложка	2	230 тыс. у. е.	Паушальный взнос - 20 тыс. у. е., роялти 4-5%, минимальный размер помещений - 100 м2

 

Существенными преимуществами такой  структуры являются:

• унификация бизнес-процессов;
• стандартизация менеджмента и финансового контроля;
• возможность осуществлять централизованные закупки по льготным ценам;
• экономичность за счет сокращения управленческого звена отдельных предприятий.

 

Среди минусов  организации управляющей компании можно назвать:

• существенные затраты на создание;
• риск потери возможности оперативного реагирования на рыночные изменения;
• вероятность возникновения конфликтных и стрессовых ситуаций в коллективе при отсутствии четкого разделения функций и полномочий между различными руководителями, что приводит к снижению эффективности труда. Например, такая ситуация возможна, когда бухгалтер подчиняется и директору ресторана, и бухгалтеру управляющей компании, реализующим функции по тактическому и стратегическому руководству.

Структура управляющей  компании формируется в зависимости  от числа ресторанов, их формата  и функции самой компании; в  общем виде она может выглядеть следующим образом (рисунок 6).

Наиболее  известной российской управляющей  компанией является «Ростик груп», созданная в 1991 году. По итогам 2003 г. Эта корпорация на европейском рынке  ресторанных операторов рынке заняла 100-е место согласно рейтингу, ежегодно составляемому компаниями Horizoпs, Foodservice Еигоре & Middle East и Есоlе Hoteliere de Lausanne (надо отметить, что в этом рейтинге первое место занимает транснациональная компания McDoпald's). В 2005 г. между корпорацией «Ростик Ресторантс» и компанией Уит! Brands был подписан договор о стратегическом партнерстве, согласно которому планируется открыть300 совместных предприятий под общим брендом «Ростик'с/КFС». Оперативным управлением созданными ресторанами будет заниматься «Ростикс Peсторантс», а стратегическую поддержку, техпологии и опыт управления бизнесом международного масштаба обеспечит  Уит! Brands.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ