Разработка плана маркетинга предприятия общественного питания ООО «Корона»

3. Краткосрочное  планирование (и бюджетирование).

Обычно  охватывает период до одного года и  предполагает разработку "корпоративных" или "бизнес"-планов компании и сопряженных с ними бюджетов. В таких планах рассматривается ближайшее будущее и детали того, что компания намерена предпринять за двенадцатимесячный период (привязанный к финансовому году компании) [5].

Из всех планов краткосрочные планы являются наиболее подробными. При необходимости  в них в течение года вносятся коррективы.

      Основные принципы общего планирования, по мнению Голубкова Е.П. включаю:

1. Нацеленность  на достижения конечного практического  результата производственно-сбытовой  деятельности; эффективную реализацию  товара на рынке в плановых  количествах, что означает овладение  определенной долей рынка в  соответствии с долговременной  целью, намеченной предприятием.

2. Направленность  предприятия не на сиюминутный,  а на долговременный результат  маркетинговой работы, что требует  особого внимания к стратегическому планированию.

3. Планирование  тактики и стратегии активного  приспособления к требованиям потенциальных покупателей.

      Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

* определяет  цели, основные принципы и критерии  оценки самого процесса планирования;

* задает  структуру и резервы планов, их взаимную связь;

* устанавливает  исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития  рынка, существующие и будущие  потребности конечных пользователей  продукции предприятия, прогноз  изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

* определяет  общую организацию процесса и  рамки планирования (уровень компетенции  и ответственности управляющих,  права и обязанности организационно-структурных  подразделений предприятия, и  т.п.).

      Прежде чем приступить непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

1) анализ  и оценка рыночных возможностей;

2) маркетинговая среда (макро- и микро-);

3) набор  контролируемых переменных, с помощью  которых обеспечивается нужная реакция рынка;

4) подготовка  персонала;

5) оценка  эффективности затрат.

      При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

* разрабатывать  планы должен, прежде всего, тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

* уровень  компетенции в планировании должен  соответствовать уровню компетенции  в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

* необходимо  обеспечить гибкость и адаптивность  планирования в соответствии  с изменениями во внешней и  внутренней среде предприятия.

     Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным [6].

      Надо сказать, что многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения: менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени; выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы. Но все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

     Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

     Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования, и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях: маркетинговые исследования; продуктовая политика; ценовая политика; политика товарораспределения; коммуникационная политика.

    Четких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?».

      Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.    Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.

      Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

      Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы: каким бизнесом мы занимаемся? кто наши потребители? какова цель нашей работы? каким будет наш бизнес?

      На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.

      Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

       Существуют две системы планирования: жесткая, формализованная система планирования, и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки жестокой системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации. Гибкая система планирования устраняет привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль над выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и полученными результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

      В маркетинге при составлении программы используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую последовательную корректировку показателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректировки должны вноситься ежегодно. А для российских условий даже чаще, поскольку политическая и экономическая нестабильность находят свое отражение на любом рынке. Достижение определенных количественных показателей напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставок налогов, уровня инфляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальных программ правительства, указов по поводу запрещения некоторых видов рекламы, и т. п. Поэтому необходимо включение в планы некоторых финансовых и ресурсных «подушек» - резервных фондов на случай непредвиденных обстоятельств.

      При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).

      Теоретически каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели - стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

      На практике для многих российских предприятий характерна «размытость» комплекса «цели - стратегии». Обычными целями являются получение хорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

      Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собственных возможностей: их ограничении в результате разделения предприятия (для современного российского рынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширении возможностей вследствие появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда - годы) и предприятие, приносившее ранее прибыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию орг. структуры, кадровый подбор, обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поздно принимается решение о ее разработке).