Оптимизация организационной структуры маркетинговой службы

Пересечение всех мотивов  прежде всего отражается на номенклатуре выпускаемой предприятием продукции. Более того, как правило, организационная  структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Здесь и далее большинство утверждений будет рассматриваться на примере реальной структуры ОАО «Промприбор».

Основные этапы реализации проекта по оптимизации   структуры  предприятия:

1. Диагностика действующих  структур предприятия (организационной, функциональной, информационной, кадровой),  построение и анализ модели бизнес-процессов «как есть»; анализ оптимальности структуры компании и определение нарушений логики ее функционирования; 
 детальное планирование работ по оптимизации структур предприятия.

2. Реорганизация и регламентация бизнес-процессов (направлений деятельности),  разработка концепции совершенствования системы управления предприятием, построение модели бизнес-процессов «как должно быть»; 
 разработка и согласование пакета документов, регламентирующих основные бизнес-процессы предприятия.

3. Регламентирование  субъектов управления:  
оптимизация организационной структуры предприятия на основе оптимизированных моделей бизнес-процессов; разработка и согласование Положения о структуре управления предприятием; разработка и согласование пакета Положений о подразделениях и Должностных инструкций, закрепляющих распределение  зон ответственности  между подразделениями и должностными лицами предприятия

4. Внедрение оптимизированной  организационной структуры и  регламентирующих документов на предприятии:  разработка методики внедрения регламентирующих документов на предприятии; 
 организация управления процессом внедрения. 
 консультационное обеспечение процесса внедрения разработанных регламентирующих документов на предприятии.

5. Постановка системы  внесения изменений в регламентирующие  документы предприятия: разработка системы внесения изменений в регламентирующие документы предприятия, подготовка методологической документации по процессу внесения изменений в регламентирующие документы предприятия.  внедрение системы внесения изменений в регламентирующие документы предприятия.

На ряде предприятий  используется способ «растворенного» маркетинга, когда весь персонал предприятия вычисляет свои функции на основе принципов маркетинга, что позволяет не формировать некоторые  отделы маркетинговой службы. Распространение получает «клеточно-органическая» организация маркетинга, когда внутри предприятия создаются «деловые клетки» (группы), самостоятельно осуществляющие маркетинговую деятельность. В настоящее время все большее распространение получают вертикальные маркетинговые системы (ВМС). ВМС представляет  интеграцию предприятий-производителей, организаций оптовой торговли, розничных магазинов, в которой одно из предприятий (как правило, занимающееся основным производством) осуществляет управление и контролирует деятельность остальных. В настоящее время различают следующие типы вертикальных маркетинговых систем:

а) корпоративные ВМС – производство и сбыт находятся в единичном  подчинении производителя (нефтяная компания с автозаправочными станциями и т.п.);

б) договорные (контрактные) ВМС –  существуют в виде организаций держателей торговых привилегий, цепи розничных  торговцев под эгидой оптовиков или кооперативов розничных торговцев;

в) управляемые ВМС – производитель  товара добивается сотрудничества с продавцами этого товара, которые выделяют торговые площади, организуют экспозиции товаров, стимулируют сбыт, проводят гибкую ценовую политику;

г) квазивертикальная интеграция –  производство и сбыт осуществляются независимыми предприятиями и сбытовой сетью, но под контролем ведущей предприятия на основе контрактов и представлением ведущей фирмой набора услуг по трем моделям сбытовой политики (исключительная продажа продукции данного предприятия, избирательная реализация или универсальный сбыт). Предприятия-производители оказывают дилерам услугу по рекламе организации выставок и презентации, по подготовке и переподготовке кадров, оказывают финансовую помощь.

По мнению ряда специалистов, переход на маркетинговую концепцию организации и управления на отечественных предприятиях может быть осуществлены тремя способами:

1) путем последовательной реализации  изолированных отдельных элементов маркетинга (частичная реклама, элементы сбыта, сервиса и т.п.);

2) путем реализации отдельных  функций маркетинга в виде  комплекса взаимосвязанных работ  и маркетинговых мероприятий; 

3) за счет внедрения полной  маркетинговой ориентации в производственно-сбытовую деятельность предприятия.

Несомненно, что переход сразу на маркетинговую концепцию управления для большинства предприятий в настоящее время практически невозможен. Так как требуется перестройка всей системы управления, введение полнокровной службы маркетинга, должны быть подготовлены квалифицированные кадры для работы в маркетинговых подразделениях и переобучены руководители и специалисты предприятия основам маркетинга. При этом необходимо создать мощную информационную базу маркетинга и др. Реализация отдельных элементов маркетинга может привести к нарушению системного подхода в маркетинговой деятельности, снижению синергетического эффекта, дублированию работ, не состыковке различных подсистем. В этой связи наиболее приемлемым является переход на маркетинговую ориентацию путем разработки и внедрения взаимосвязанного комплекса мероприятий, реализующих основные функции маркетинга. При создании системы маркетинга и предприятии целесообразно использовать метод проектирования по принципу «система-элемент» [20].

Таким образом, оптимизация организационной структуры начинается с общесистемной проработки и выбора концепции системы маркетинга. Для этого определяются цели и назначение системы в целом и формируются требования (характеристики) к отдельным подсистемам, реализующих те или иные функции маркетинга. В дальнейшем ведется детальная разработка и внедрение отдельных подсистем (комплексов) маркетинга

 

 

 

2 АНАЛИЗ ИССЛЕДОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА  НА ОАО «ПРОМПРИБОР»

 

2.1 Технико-экономическая характеристика ОАО «Промприбор»

 

Объектом исследования является открытое акционерное общество «Промприбор». Законодательство определяет, что акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал, который разделен на определенное число акций, удовлетворяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу; акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие свои акции, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

Производственная сфера  деятельности – оборудование для  нефтеперерабатывающей, химической и других отраслей народного хозяйства.

   Деятельность Ливенского ОАО «Промприбор» характеризуется очень широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в том числе:

- взрывобезопасные электродвигатели − 31 модификация по мощностям и оборотам, а всего с учетом исполнений по присоединительным размерам - 95;

- насосы для перекачки  нефтепродуктов и воды с применением  выпускаемых электродвигателей − 44 модификации, в том числе погружные типа «ГНОМ»;

- товары народного  потребления: электросепараторы,  электроточила, электроножницы по  металлу;

- бензоколонки одно, двух, трех и четырехтопливные с напорной и всасывающей системами подачи топлива;

- колонки для заправки  автомобилей сжиженным газом;

- установки для налива  автомобильных цистерн нефтепродуктами  – 5 модификаций;

- узлы учета нефтепродуктов;

- программируемые контроллеры для управления бензоколонками газовыми колонками и установками налива автоцистерн и ж/д цистерн;

- программные продукты  на языках высокого уровня  для управления автозаправочными  станциями и нефтебазами.

Большая часть вышеперечисленной  продукции освоена предприятием в последние пять лет.

ОАО «Промприбор» осуществляет  разработку, изготовление, поставку и техническое обслуживание оборудования для комплектации нефтебаз, нефтедобывающих предприятий, автозаправочных станций; систем управления технологическими процессами нефтебаз, нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих предприятий, автозаправочных станций и химических производств; оборудования контроля автомобильного и железнодорожного транспорта при перевозке грузов и операциях загрузки и выгрузки; электродвигателей и насосов.

В целях улучшения  качества выпускаемой продукции, повышения  ее конкурентоспособности на ОАО «Промприбор» внедрена система качества ИСО 9001:2009.

ОАО «Промприбор» работает с постоянными заказчиками оборудования для слива железнодорожных систем и налива нефтепродуктов в автомобильные и железнодорожные цистерны. Это крупные нефтяные кампании: «Лукойл», «Юкос», «Роснефть», «Сибнефть», нефтеперерабатывающие заводы России и зарубежья, владельцы нефтебаз и АЗС.

Высшее руководство  предприятия знает как развивать предприятие, на каких рынках работать, какие продукты и направления осваивать, но на все это требуются средства - прибыль, которой у ОАО «Промприбор» остается все меньше и меньше.

Беспредельный рост цен  на металл, нефтепродукты и другие виды сырья, который идет в основном от предприятий монополистов, сводит все усилия на нет.

Потребители все меньше выделяют средств на развитие, соответственно, емкость рынков сжимается.

 Поэтому предприятие вынуждено держать низкие цены на свою продукцию и как можно больше увеличивать ее номенклатуру, что не способствует эффективности производства.

Для выявления экономического потенциала предприятия произведем расчет показателей хозяйственной деятельности и финансового состояния за три отчетных периода (2009 − 2011годы), и проанализируем их динамику. Методологической и информационной базой при выполнении анализа служат материалы бухгалтерской и статистической отчетности ОАО «Промприбор» (Приложения А,Б,В) а также нормативные акты и теоретические разработки методического характера. Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Промприбор» за 2009-2011 гг представлены в приложении Г.

Себестоимость реализованной  продукции в 2010 году увеличилась  на 35243 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом (317570-282327) или на 12,5% (112,5% - 100%), на это  увеличение  повлияло увеличение выпуска  продукции на 254036 тыс. руб. Себестоимость реализованной продукции составляет  599002 тыс. руб., рост себестоимости от реализованной продукции составляет 316675 тыс. руб.по сравнению с 2010 годом.

Рост себестоимости  во многом объясняется увеличением  материальных затрат и амортизационных отчислений. В 2010 году рост выручки по сравнению с 2009 годом составляет 543517 тыс. руб. или 23,1%, а в 2011 году – 77,4 %. Такая тенденция увеличения объема реализации  в 2009 -2011 г.г. объясняется ростом спроса и расширением рынков сбыта продукции предприятия.  Прибыль  от реализации имеет  следующую динамику в 2009 году  - 44288 тыс. руб., в 2010 году на 101,4% выше, то есть, на 44929 тыс.руб.; в 2011 году прибыль от реализации выросла на 72114 тыс. руб. или 30,5%, это связано прежде всего с ростом товарной продукции.

Увеличение валовой  прибыли обусловлено положительной  силой воздействия изменения  выручки  от реализации и таким  же влиянием изменения себестоимости  проданных товаров, продукции, работ, услуг. Прибыль  от реализации имеет  следующую динамику в 2009 году  - 44288 тыс. руб., в 2010 году на 101,4% выше, то есть, на 44929 тыс.руб.; в 2011 году прибыль от реализации выросла на 72114 тыс. руб. или 30,5%, это связано прежде всего с ростом товарной продукции.

Валовая прибыль увеличилась  на 66911 тыс.руб. в 2010 году  или на 42,1% по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году – на 205932 тыс. руб. или 61,5% к уровню 2010 года.

Стоимость основных средств  предприятия в 2010 году составит 799601 тыс. руб., а в 2009 году 214061 тыс. руб., уменьшение основных средств составит 2,7% или 5710 тыс. руб.; в 2011 году стоимость основных средств составит 236756 тыс. руб. рост  основных средств  увеличился на 22695 тыс. руб. или на 13,6%  по сравнению с 2010 годом.

Величина фондоотдачи  остается больше единицы, следовательно, отдача с одного рубля используемых основных средств большая и, в целом, они используются эффективно.

Можно отметить снижение стоимости основных средств в 2010 г по сравнению с 2009 г на 2,7%, а в 2009 г они составляют 236756 тыс. руб., увеличились на 13,6%.

Фондоворуженность одного работника по всем основным средствам  в снизилась с 111,1 тыс.руб./чел. в 2009г  до 101,3 тыс.руб./чел. в 2010г, а в 2011г  увеличилась на 11,8% и составляет 113,3 тыс.руб./чел.

Однако значение показателей  фондоотдачи и фондорентабельности снижается за анализируемый период, а фондоемкость увеличивается. Снижение фондорентабельности объясняется снижением темпов роста основных средств.

Фондоемкость, имея обратную зависимость от фондоотдачи, наоборот увеличивается на 27%, по сравнению  с 2010 годом.

Однако значение показателей  фондоотдачи и фондорентабельности  снижается за анализируемый период, а фондоемкость увеличивается. Снижение фондорентабельности объясняется снижением темпов роста основных средств.

Фондоемкость, имея обратную зависимость от фондоотдачи, наоборот увеличивается на 27%, по сравнению  с 2010 годом.