Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции

Фирма может использовать метод потребительского сценария. То есть сотрудники фирмы могут сами спросить у нынешних и потенциальных  потребителей описать процесс обслуживания, дать им оценку и высказать свои рекомендации по совершенствованию. Тем  самым охранное предприятие будет  видеть свои сильные и слабые стороны. Этот метод поможет фирме предотвратить  недостатки.

 

3.3.Разработка стратегии повышения конкурентоспособности ЧОП «Ника».

 

Для разработки стратегии  воспользуемся классической моделью  обоснования выбора стратегии:

Модель GAP- анализа или анализ разрыва. Рассматривая в теории GAP анализ мы говорили о том, что центральным элементом gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги. Суть GAP- анализа заключается в анализе «разрывов» между имеющимся результатом и желаемым (целевым) [14].

 

 

 

 

Таблица 3.10  GAP –анализ на примере ЧОП «Ника»

Описание проблемы	Желаемая ситуация	«Препятствие»	Действия
1.Клиенты ожидают экипаж (машина с охраной) около 10 мин.	Потребителям хотелось бы, чтобы группа быстрого реагирования прибывали за 3-5 мин.	Затрудненное движение по городу, из-за пробок ан дорогах. Правительство не разрешает приобретать и перемещается с сопровождением сирены.	Увеличить количество групп  быстрого реагирования. Разместить все  группы в точках, где быстрее можно  было бы добраться. (правильное размещение экипажей).  Покупка автомобилей. Принятие на работу дополнительное число охранников.
2.Клиенты жалуются, что с ними не всегда вежливо разговаривают и не напоминают вовремя об оплате охранных услуг.	Потребителям хотелось бы более внимательного отношения  к ним, и более вежливого общения.	Недостаточное количество персонала. Низкая квалификация персонала.	Обязать персонал пройти курсы  повышения квалификации. Создать  политику компании о вежливом и уважительном общении с клиентами даже в  стрессовых ситуациях. Принятие на работу дополнительного сотрудника для  оповещения о задолженностях.
3.Клиенты хотели бы, чтобы  при установлении сигнализации  у предприятия всегда было  более новое и совершенное  оборудование.	Потребителям устанавливают  новое оборудование из заграницы  или с выставок новые образцы.	Есть трудности с прохождением границы. Не всегда удается заполучить и предоставить новейшею аппаратуру.	Налаживание контактов с  иностранными представителями. Выбор  более надежных и добропорядочных  партнеров.

 

Проведя GAP анализ можно сказать, что охранное предприятие имеет некоторые слабые позиции на рынке, над которыми надо и можно работать.

Для преодоления разрывов предприятие должно использовать конкурентную стратегию дифференциации [14]. А именно сервисную дифференциацию, то есть предложение разнообразных и более высокого уровня услуг, которые бы сопутствовали в дополнении с данными охранными услугами. И дифференциация персонала – тренинг персонала, который осуществляет работу с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.

 

Так же воспользуемся одной  из портфельных матриц обоснования  выбора стратегии: Матрица продукт - рынок (Матрица Анзоффа)

Данная матрица позволит дать стратегические рекомендации в  отношении формирования ограниченного  и активного роста [14].

 

Рис.3.5 Матрица Ансоффа

 

Представим 4 таблицы, каждая из которых будет оценивать возможность применения стратегий по Ансоффу. В каждой таблице приведены параметры для оценки возможностей роста и дано их краткое описание.  Оценим каждый параметр таблицы, выбрав 1 из 3 вариантов ответа. Чем больше "серых" ответов выбрано, тем выше достижение успеха в реализации стратегии.

Таблица 3.11: Рассмотрим возможности роста на текущем рынке с текущей услугой

Стратегия проникновения	Вопрос: Есть ли возможности  и перспективы роста на текущем  рынке компании?
	Возможна	Вероятна	Не возможна
Описать текущий рынок  и текущий товар	Текущий рынок: Рынок частных  охранных услуг  Текущая услуга: охрана объектов
Темп роста рынка	Высокий	Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Уровень потребления услуги компании среди целевой аудитории	Ниже, чем в среднем  по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем  по рынку
Частота использования услуги целевой аудиторией	Максимальна	Умеренна	Низка
Уровень дистрибуции услуги на рынке (или доступа к услуге)	Ниже, чем в среднем  по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем  по рынку
Уровень знания бренда	Ниже, чем в среднем  по рынку	На уровне среднерыночных показателей	Выше, чем в среднем  по рынку
Экономия от масштаба	Есть		Нет
Услуга компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке (по сравнению с услугами конкурентов)	Да		Нет
Возможности к высокому уровню инвестиций	Есть		Нет

 

 

 

 

Таблица 3.12: Рассмотрим возможность выхода с текущим товаром на новые рынки

Стратегия развития рынка	Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?
	Возможна	Вероятна	Не возможна
Описать новый рынок и  текущий товар	Новый  рынок: предоставление охранных услуг в ближайших городах  Текущая услуга: охрана объектов
Компания успешна в  текущей деятельности (услуги компании являются востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)	Да	Есть мелкие недочеты	Нет, необходимо совершенствовать продукт
Кол-во игроков на новом  рынке	Небольшое количество игроков  (1-3)	Средний уровень насыщения  рынка (3-10)	Высокий уровень насыщения  рынка
Входные барьеры на новом  рынке	Практически отсутствуют	Есть, но недостаточно высокие	Высокий уровень входных  барьеров
Темпы роста нового рынка	Высокий	Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Услуга обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество (в сравнении с крупными игроками рынка)  или компания владеет уникальной технологией или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса	Да		Нет
Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков	Да		Нет

Таблица 3.13: Рассмотрим возможности создания новой услуги на текущем рынке

Стратегия развития товара	Вопрос: Сможет ли компания успешно расширить ассортимент  услуг на текущем рынке?
	Возможна	Вероятна	Не возможна
Описать текущий рынок  и новый товар	Текущий  рынок: рынок охранных услуг  Новая услуга: смс информирование клиента о происшедших событиях с помощью новой аппаратуры
Темпы роста текущего рынка	Высокий	Замедляющийся, но растущий	Стагнация или снижение объема рынка
Размер текущего рынка (для  бизнеса компании)	Большой	Средний	Небольшой
Текущая услуга устарела, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара	Да	Намечаются тенденции  к снижению спроса на текущею услугу	Нет
Внутриотраслевая конкуренция	Высокий уровень	Тенденции к ужесточению	Низкий уровень
Угроза входа новых  игроков	Да		Нет
Если успех в отрасли  зависит от инновационности и постоянного предложения новых услуг	Да		Нет
Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов	Высокий		Низкий

 

 

 

 

 

Таблица 3.14: Рассмотрим возможности создания нового товара на новых рынках

Стратегия диверсификации	Вопрос: Есть ли необходимость  компании в диверсификации портфеля?
	Возможна	Вероятна	Не возможна
Описать новый рынок и  новый товар	Новый  рынок: Рынок автомобильных услуг   Новая услуга: автомойка
Темпы роста текущих рынков компании	Стагнация или снижение объема рынка	Замедляющийся, но растущий	Высокий
Конкуренция на текущих рынках	высокий уровень	тенденции к ужесточению	низкий уровень
Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке	Да		Нет
Компания имеет определенный уровень компетенции (или может  достичь его) для ведения бизнеса  на новом рынке	Да		Нет
Возможности роста на текущих  рынках и с помощью текущих  товаров	Минимальны и отсутствуют		Есть

 

Выводы:

Стратегия проникновения (Вероятна): Есть все шансы в реализации данной стратегии у компании. Не смотря на низкие возможности к дополнительному инвестированию. На мой взгляд, данный тип стратегии подходит предприятию, так как наша фирма работает уже на конкретном рынке с определенными услуги, достаточно долгое время. Риск по сравнению с другими типами стратегий минимален: так как все с чем работает предприятие знакомо и проверено и худшее что может быть – это остаться на том же уровне.

Данная стратегия подходит ЧОП «Ника» по определенным условиям:

1. развивающийся многообещающий рынок;
2. хорошая репутация предприятия

Для того чтобы данную стратегию  можно было бы более полно реализовывать  возможно применить следующие методы:

1. поощрение самых добросовестных работников
2. воздействие на конкурентов через органы власти
3. гибкая ценовая политика
4. усиленное рекламирование услуг в определенный период для поддержания имиджа предприятия

Стратегия развитие рынка (Возможна): Выход в близлежащие малые города - отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями к его реализации.

Стратегия развитие услуги (Вероятна): Компания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента услуг. Предприятие пользуется доверием и заработала определенный авторитет у потребителей, стратегия должна быть эффективна. Используя данную стратегию, компания сможет делать упор на новые модели улучшенного качества, технику и нового современного оборудования.

Стратегия диверсификации (Не возможна): У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Диверсифицировать портфель пока не рекомендуется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В курсовой работе были рассмотрены  такие понятия как конкурентная среда предприятия, методы оценки конкурентоспособности,  классификация конкурентных стратегий, а так же на примере ЧОП «Ника» проведен стратегический анализ частных охранных услуг в Калининградской области.

Кроме того проведена оценка конкурентоспособности данного  охранного предприятия. С помощью  таких методов оценки конкурентоспособности как: факторный анализ и метод формирования комплексного предложения на рынке было выявлено, какую позицию на рынке частных охранных услуг занимает ЧОП «Ника» и на сколько оно конкурентоспособно. Благодаря данным методам оценки мы выяснили на сколько конкурентоспособно охранное предприятие в условиях ужесточения конкуренции.

Благодаря классической модели Gap – анализа и одной из портфельных матриц (Матрица Анзоффа) мы смогли сформировать конкурентную и типовую стратегии для охранного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1) Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М, 2009. – 222 с.

2) Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. - №5. – с.19-24.

3) Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.: Изда¬тельство «Финпресс», 2009. — 416 с.

4) Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк. СПб., 2009. С. 10

5) Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент.11-е издание. - СПб.: Издательство "Питер", 2009. - 800 с.

6) Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с фр.-СПб.: Наука, 2010 – 583c.

7) Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт - М, 2009 -451c.