Формирование стратегии поведения организации в условиях ужесточения конкуренции

Экономическая сущность конкуренции проявляется в следующем:

Закон конкуренции более эффективен в воздействии на поведение участников рынка, нежели закон спроса и предложения. Свободная конкуренция двигает  цены к точке равновесия, что ведет  к равенству противоборствующих сторон.

Конкуренция выполняет очень важную роль:

- благодаря соперничеству, так  как устанавливаются общественно  нормальные условия для производства  и обращения товара;

- благодаря рыночной борьбе (появляются  новые товары);

Рыночная конкуренция устраняет  отставшие и неэффективные хозяйства. Выживают те, кто стремиться к новым, современным технологиям, организационным  и экономическим достижениям [7,c.14]. Возможно, кто-то из участников конкурентной борьбы мечтает о рынке без конкуренции, но возможно ли создание такого рынка?

 

2. Методы оценки конкурентоспособности

 

Оценка уровня конкурентоспособности  различных объектов представляет сложную  работу, так как:

- во-первых, в конкурентоспособности  фокусируются все показатели  качества и ресурсоёмкости работы  всего персонала по всем стадиям  жизненного цикла объектов;

- во-вторых, в настоящее  время отсутствуют международные  документы (по аналогии со стандартизацией  других объектов) по оценке конкурентоспособности  различных объектов;

- в-третьих, в России  техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентированы  на обеспечение конкурентоспособности  различных объектов. Ни один комитет  Государственной Думы, ни одно  министерство или ведомство, ни  один ВУЗ или НИИ в России  комплексно не занимаются проблемами  конкурентоспособности;

- в-четвёртых, специфика  сферы услуг.

Оценка конкурентоспособности  предприятия на рынке осуществляется опосредованно через конкурентоспособность  товаров (услуг) данного производителя  по отношению к конкурентам. В  настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности  организаций [2,.c.16].

Рассмотрим несколько  методов конкурентоспособности:

Сравнительный анализ конкурентов. Этот метод актуален в сфере услуг  в силу сложности выявления количественных факторов. Создаётся лист оценки конкурентоспособности фирмы  относительно предприятий-конкурентов. Для проведения оценки необходимо собрать ведущих специалистов фирмы разных направлений (экспертов в своей области). Задача экспертной группы - обсудить каждый показатель (направление деятельности) собственной фирмы и конкурентов и проставить оценки (баллы). Шкала выбирается произвольно: например, по 5-, 10-балльной школе; % шкале и т.д. В конце подсчитываются итоговые значения по каждой фирме. Если существуют значительные расхождения в оценках экспертов по какому-либо показателю, то берётся среднее значение (среднее арифметическое) [11,.c.41].

К числу наиболее популярных моделей оценки качества услуг относится  так называемый "GAP-анализ", или "модель расхождений", разработанная А. Парасураман, В. Зейтамль и Л.Берри (PBZ).

  Gap-анализ применяется в случаях, когда текущие результаты компании имеют расхождения с запланированными (рис.1.1).

Рис. 1.1. Gap-анализ компании

Суть этой модели заключается  в определении стратегий и  процессов, которые фирма может  использовать для достижения превосходства  в обслуживании потребителей. Элемент  «восприятие услуги» фактически является функцией множества переменных, как управляемых со стороны компании, так и неуправляемых. Центральным  элементом gap-модели является «потребительское расхождение», заключающееся в несовпадении потребительских ожиданий и восприятия услуги. Соответственно, главной задачей компании является сокращение данного расхождения с целью удовлетворения потребностей покупателей и выстраивания с ними длительных отношений. Для этого компании необходимо сократить остальные «расхождения», лежащие в области корпоративного управления [8,c.118].

А. Парасураман, В. Зейтамль и Л.Берри  составили также перечень показателей качества услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие: доступность, коммуникабельность, компетентность, обходительность, доверительность, надёжность, отзывчивость, безопасность, осязаемость, понимание/знание клиента. Каждая фирма должна приспособить данные составляющие качества услуги к конкретной ситуации и установить стандарты качества (т.е. свои обязательства перед потребителями). Стандарты (нормы) должны быть измеримы. После того, как стандарты будут определены, их необходимо довести до сведения и «привить» работникам компании [9,.c121].

Следует отметить элегантное решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Нориаки Кано. Ещё в 70-х годах он предложил модель, характеризующую степень удовлетворенности клиента от уровня качества продукта или услуги. Он выделил три основных типа реакций потребителей на основе характеристик продуктов: само собой разумеющимися, количественные и сюрпризные [9,.c123].

 

Рис. 1.2- Модель Кано

 

 С помощью модели Кано фирма может оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность, может сразу выяснить, какими свойствами продукт должен непременно обладать, какие качества могут служить «изюминкой», привлекающей клиента к новинке, какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей, можно обнаружить, что некоторые качества продукта вообще никого не волнуют и, следовательно, на их создание зря тратятся средства [9,c.456].

Важное значение для оценки деятельности предприятия имеет изучение различных групп потребителей, особенно, лояльных, новичков и тех, кто уходит. По принципу Парето 20% постоянных клиентов компании приносят ей 80% прибыли. При жёсткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и угадать скрытые желания, но понимать,  по каким причинам клиент уходит к конкурентам. Исследования показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса [8,c.145].

 

1.3. Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс разработки

 

В стратегическом маркетинге выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли [11,c.46].

Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе  является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с  той сферой деятельности, в которой  компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с  помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние  показатели в индустрии: лидерство  в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования  имеет две разновидности: фокусирование  на издержках и фокусирование  на дифференциации. Эти три стратегии  представлены на рис. 1.3

 

Рис.1.3 – Общие стратегии конкуренции

 

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, — это то, что каждая из этих стратегий  по сути своей ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ  и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком  масштабе компания будет добиваться этих преимуществ [7,с.234]. Быть «всем для всех» нельзя — это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества [7,c.245].

МИНИМИЗАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК

В рамках этой стратегии  компания ставит своей целью наладить мало затратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей. Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы.

ФОКУСИРОВАНИЕ

Третья общая стратегия  конкуренции — это стратегия  фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в  рамках той или иной отрасли [9,c.367]. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли.

 «ЗАСТРЯВШИЕ НА СЕРЕДИНЕ»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три  стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция —  верный признак низкой эффективности  работы компании, а также путь к  тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая»  компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции  — в любом сегменте рынка все  выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование [7,c.80].

С учетом современных форм организации и управления производством и условий развития конкуренции рассмотрим теоретические и практические проблемы формирования базовых конкурентных стратегий [7,c.83].

Виолентная (силовая) стратегия львов, слонов и бегемотов. Эта стратегия характерна для массового крупного производства однотипных товаров с высокой степенью конкуренции. Она соответствует глобальному рынку и стандартному

бизнесу, которому присущ эффект масштаба, получаемый за счет не только меньших условно-постоянных издержек на единицу продукции, но и применения производительного оборудования и специализации, а также эффективного сервиса, уменьшающих совокупные издержки на единицу продукции и создающих основу для снижения цен. виоленты используют финансовые преимущества по обеспечению масштабных научных исследований в области инновационной деятельности, развитой сбытовой сети, маркетинга и рекламы в расчете на одно проданное изделие. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, предприятие стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов за счет сравнительно дешевых изделий и, как правило, имеющих умеренное качество. Однако все эти преимущества не бесконечны, они проявляются только в пределах оптимального уровня концентрации производства [8,c.134].

Патиентная (нишевая) стратегия «хитрых лис». Она типична для крупных, средних и малых предприятий с узкой специализацией. Эта стратегия добивается своей цели не силой (как виоленты), а хитростью в области приспособления к локальному рынку. Она предусматривает производство необычной продукции для узкого сегмента специализированного рынка, т.е. для ограниченного круга потребителей. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция, производимая предприятиями-виолентами. Узкая рыночная ниша позволяет предприятию патиенту уклоняться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями [9,c.546].

Эксплерентная (пионерская) стратегия «первых ласточек».Она связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Эта стратегия характеризуется глубоким специализированным видом деятельности в создании новых товаров и услуг и сопряжена с крайне рискованным поиском инновационных решений, которые в случае удачи дают великолепные результаты.

Главный фактор силы эксплерентов – опережение во внедрении принципиальных

нововведений, которые открывают  путь к свободным от конкурентов рынкам и по-зволяют «предприятию-ласточке» извлекать существенные выгоды из первоначального единоличного присутствия на новом рынке.