Проблемы формирования региональных логистических цепей и пути их решения

2. Передача функций контроля над распределением материального потока от производителей к специализированным фирмам, использование аутсорсинга.

Крупные и средние предприятия всё больше склоняются к покупке целостных логистических решений. Это позволяет им, во-первых, использовать больший опыт специализированных логистических фирм в распределении продукции, во-вторых, в большей степени сосредоточиться на своей основной деятельности — производстве, развитии и продвижении на рынок своей продукции, и, в-третьих, сократить свои накладные расходы. Следовательно, им удаётся использовать умение и опыт логистической фирмы для повышения собственной эффективности.

Транспортные фирмы, ранее предлагавшие один вид региональных перевозок, предлагают перевозки с глобальной географией различными видами транспорта и номенклатурой перевозимого груза и, кроме того, сквозное обслуживание по всей цепи поставки (складирование, таможенное оформление, распределение и т.д.).

Данная тенденция подходит для компаний, временно осуществляющих свою деятельность на какой-либо территории, например, приобретающих лицензии на месторождения в регионах [9, 86].

3. Объединение закупщиков в консорциумы, что позволяет сократить затраты и сэкономить время.

Как известно, консорциумы – это совместное объединение двух или более организаций, которые выдвигают единые требования к определенной группе товаров и услуг для получения у поставщиков выгодных цен, гарантий своевременной поставки и высокого качества благодаря большому объему покупки [10, 412]. Использование такой формы объединения закупщиков, по мнению Золотовой А. Ф., целесообразно применять, например, для нефтегазодобывающих предприятий, осваивающих месторождения.[8, 208]

Главная тенденция в современной логистике, стремящейся оказывать полный спектр необходимых клиентам услуг по продвижению материальных ресурсов, основана на принципах кооперации. В кластерных образованиях, структурно взаимодействующих преимущественно по вертикальному принципу, кооперация охватывает и основную (производственную) деятельность предприятий и носит горизонтальный характер.

В реальности уже сегодня российским малым и средним логистическим операторам довольно трудно организовать оптимальное обслуживание и обеспечение клиентов поставками без привлечения партнеров в области логистики в условиях нарастающего давления конкурентов. Кооперация как этап становления транспортно-логистического рынка России является формой постоянно развивающегося процесса концентрации и дает шанс выжить, к примеру, транспортным предприятиям при организации международной и смешанной перевозки грузов.

В России сегодня наблюдается рост объемов товарооборота, который проходит через кооперацию в области логистики. На аутсорсинг логистическим операторам, в рамках контрактной логистики, передано 27% товарооборота, а 73% собственных грузопотоков торговые и промышленные предприятия обслуживают самостоятельно. Однако тенденция к обслуживанию грузопотоков в международных транспортных коридорах потребует от производителей и торговли передачи большей части товарооборота на логистическое обслуживание транспортно-логистическим операторам.

4. В настоящее время эффективность цепочки поставок товаров является основным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия. Производители-конкуренты не могут снижать непосредственные издержки, связанные с производством, без риска снижения качества. Остается единственный способ экономии – сокращение времени реализации продукта по всей цепочке поставок. Опыт и высокоразвитых стран, и России, доказывает, что реализовать современные требования к логистике способны только специализированные компании, и в России уже появился ряд таких логистических провайдеров.

Комплексный логистический сервис оказывают клиентам (промышленным, торговым или сервисным компаниям) 3PL провайдеры, расширяя спектр услуг так называемой контрактной логистики за счет объединения нескольких (или подавляющего количества) логистических функций и координации их в рамках единого оператора.

Появление 4PL провайдеров происходит за счет расширения выполняемых функций, интеграции и координация действий фокусной компании и ключевых контрагентов в цепи поставок, включая формирование их эффективной цепи и обмен данными между контрагентами цепи в реальном масштабе времени с помощью современных информационных систем и технологий [8, 210].

Полный пакет логистического сервиса, который должна реализовать компания, претендующая на статус 4PL провайдера в развитых странах, включает в себя следующий перечень услуг:

• прямая транспортировка, консолидация отправок, экспедирование.
• управление складированием (специализированное оборудование для склада, современная металлическая мебель, металлические стеллажи, позволяющие повысить производительность и эффективность труда), управление запасами, формирование заказов.
• информационное сопровождение на основе АСУ ТП;
• оформление платежей за перевозки, сопровождение грузов, услуги таможенного брокера, управление автотранспортом, обеспечение запчастями.
• выбор информационного обеспечения, проектирование и обеспечение функционирования информационных систем, консультационные 
  услуги.
• выбор перевозчиков, переговоры о тарифах, возврат товара, снабжение материалами, переупаковка, маркировка.
• управление заказами, контрактное производство, консолидация отправок.[11, 117]

Отличие данного типа компаний от 3PL провайдеров заключается в применении системного подхода к управлению всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, координации действий фокусной компании и ее контрагентов в цепи поставок, обеспечении их эффективного взаимодействия и обмена данными в реальном масштабе времени на основе современных информационных систем и технологий.

Крупные логистические операторы берут на себя выполнение всех логистических задач клиентов и предлагают наряду с хранением и дистрибуцией услуги по упаковке, сортировке товара, а также информационные, консалтинговые и финансовые услуги. Таким образом, контрактная логистика, интегрируясь с бизнесом клиента, постепенно превращается в самостоятельную сферу коммерческой деятельности.

Одним из наиболее часто применяемых способов создания крупных полнофункциональных 3PL провайдеров является кооперация логистических посредников, формирование стратегических альянсов между узкофункциональными логистическими операторами. Однако их развитию препятствует низкий уровень государственной поддержки, серьезные административные барьеры, отсутствие источников инвестиций, малодоступность кредитных ресурсов, трудности с выделением земельных участков и т. д. Поэтому сегодня российским малым и средним предприятиям довольно трудно организовать оптимальное обслуживание и обеспечение клиентов поставками без привлечения партнеров в области логистики в условиях нарастающего давления конкурентов.

Кооперация как этап становления транспортно-логистического рынка России является формой постоянно развивающегося процесса концентрации и дает шанс выжить, к примеру, транспортным предприятиям при организации международной и смешанной перевозки грузов.

5. Расширение круга логистических транспортно-распределительных центров, которые предоставляют спектр интегрированных логистических услуг:

• координацию и взаимодействие различных видов транспорта,

• выполнение погрузо-разгрузочных работ и перевалку грузов,
• грузопереработку, краткосрочное и длительное хранение
• экспедирование и переадресовку грузов,
• доставку грузов клиентам по технологии «от двери до двери» и «точно в срок»,
• полный комплекс сервисных и коммерчески-деловых услуг, включая производственно-техническое, банковское, информационное, консалтинговые и другие виды логистического обслуживания грузо- и товародвижения.

Логистические центры распределения в зависимости от выполняемых задач и функций можно разделить на следующие категории:

• международные логистические центры распределения;
• региональные логистические центры распределения;
• локальные логистические центры распределения;
• логистические торгово-распределительные центры;
• центры логистических услуг.

Как правило, логистические центры – продукт совместного финансирования предприятий и организаций, как торгово-промышленных, так и логистических операторов, региональных органов власти. При этом за счет интеграции товаро-материальных, информационных, финансовых и сервисных потоков достигается максимальный синергетический эффект.

Таким образом, в развитии логистики прослеживается четкая тенденция к интеграции деятельности региональных предприятий, включая логистических операторов рынка. Указанные общие тенденции логистики являются следствием глобальных процессов в мировой экономике, которые на фоне ужесточающейся конкуренции заключаются в интеграции основных субъектов рынка для осуществления своей деятельности в целях сокращения затрат.

При этом в научной литературе по стратегическому управлению в контексте организационных механизмов подчеркивается, что происходит переход к новому типу взаимодействия, основанному на интеграции управленческих действий и нацелен на повышение гибкости производственно-сбытовой деятельности предприятий за счет получения специфических рыночных возможностей, которых нет для отдельно взятых компаний.[12, 17]

Объективное содержание интеграции составляет переплетение, взаимопроникновение и сращивание воспроизводственных процессов, что обеспечивает более эффективное взаимодействие между предприятиями. Таким образом, экономическая интеграция имеет ряд благоприятных условий для взаимодействующих сторон. В результате интеграции формируются особые системы взаимоотношений и связей между хозяйствующими субъектами, или создаются новые организации. Интеграционное сотрудничество дает предприятиям более широкий доступ ресурсам: финансовым, трудовым, материальным, к новейшим технологиям, а также позволяет производить продукцию (услуги) в расчете на более емкий и требовательный рынок.

В результате интеграции логистических операторов образуется сложная схема взаимодействия предприятий, связанных последовательностью технологических стадий и процессами продвижения продукции на рынок, которая называется цепью поставок. Такая схема по своим характеристикам близка к сетям, однако может содержать элементы иерархических систем.

Ключевые принципы сетевых организаций: единая цель, независимые члены, добровольная связанность, наличие нескольких лидеров, интегрированные уровни.

Совместная деятельность предприятий может иметь различную организационно-правовую форму — консорциум, картель, синдикат, пул, конгломерат, трест, ассоциация, концерн, промышленный холдинг, финансово-промышленная группа, и т.п. Однако границы между организационными формами сотрудничества компаний являются достаточно размытыми, поскольку многообразие форм объединения компаний может пересекаться по общим характеристикам.[8, 211]

Рассмотрим существующие способы организации сотрудничества предприятий в логистической цепи.

Неформальные соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.

Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.

Формальные соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.

Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.

Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.