Основные черты китайской культуры

Многие из этих традиций сохраняются и на современных  предприятиях. Например, на известных  мне тайваньских предприятиях в  континентальном Китае работники  живут в общежитиях и, по мысли  управляющих, должны чувствовать себя «как одна семья» и даже проводить  вместе свой досуг. На китайский Новый  год им выдаётся солидная премия в  традиционных «красных конвертах». Профсоюзы  слабы и ориентированы на сотрудничество с руководством предприятия. Открытый конфликт c начальством и тем более  забастовка практически исключены.

Тем не менее акцент на добросовестном сотрудничестве и сплочённости всех служащих предприятия ничуть не устранял отчуждённости между руководством и подчинёнными. Говоря ещё точнее, в отличие от японского общества с его ярко выраженной корпоративной  преданностью, в китайском социуме  преданность есть свойство отношений  между отдельными лицами. Китайский  бизнес по своей социальной природе  не столько корпоративен, сколько  персоналистичен. «Рассеивание» как  существо китайской социальности в  полной мере характерно для китайских  форм организации бизнеса. К этому  следует добавить уже известные  нам подозрительность даже в отношениях между людьми, связанными «человеческими обязательствами», и сильнейшее стремление к самостоятельности. Отсюда и присущая китайцам готовность к частой смене  места работы, столь контрастирующая  с положением в Японии: на Тайване, например, до половины работников мелких и средних предприятий ежегодно меняют место работы[22].

На том же Тайване, по моим наблюдениям, нечасто можно встретить  человека, уважающего и тем более  любящего своё начальство (а впрочем, где его любят?). Но ещё реже там  можно увидеть служащих, открыто  протестующих против руководства своей  компании. Как бы там ни было, современные  менеджеры, получившие западное образование, часто утверждают, что в китайских компаниях рядовые служащие не имеют причин быть преданными своему начальству. Вот типичное в своём роде высказывание одного гонконгца:

«Я думаю, что один из самых  больших недостатков китайской  организации состоит в том, что  там не уважают служащих, и служащие очень мало влияют на деятельность своей компании — не так, как принято  на Западе. Вот почему, если в ней  что-то не так, всё дело рушится. Служащие почти ни во что не вмешиваются. Начальник  думает, что он умнее всех. Это  часть китайского мышления»[23].

Естественно, авторитарный стиль руководства китайской  компании не способствует проявлению инициативы со стороны подчинённых  и снижает их чувство личной ответственности. Другим важным ограничением семейного  бизнеса по-китайски является неспособность  компании к расширению. Потребность  хозяина сохранить единоличный  контроль над всеми сторонами  деловой деятельности и нежелание  эту деятельность диверсифицировать  вкупе с традиционной осторожностью  китайских предпринимателей ставят свои жесткие пределы роста даже очень успешно действующего предприятия. Обычно от него отпочковывается новая  компания, во главе которой встаёт член семьи, ведущей бизнес. И даже если компания со временем приобретает  большие размеры, она по-прежнему управляется как семейное предприятие.

Как всякий тип организации, китайские семейные предприятия  имеют свои сильные и слабые стороны, и дать строго объективную оценку их деятельности едва ли возможно. К  достоинствам таких компаний можно  отнести сравнительно высокий уровень  сплочённости её служащих, эффективное  сотрудничество благодаря устойчивым личным связям, низкие транзакционные издержки, способность быстро откликаться  на изменения обстановки, отсутствие необходимости в жёстком контроле персонала и производства. Что  же касается недостатков, то в их числе  можно назвать отсутствие инициатив  и инноваций в среде низших служащих и чёткой стратегии у  руководства, недостаток профессионализма, постоянную угрозу разделения персонала  на соперничающие фракции и, наконец, крайне ограниченные возможности для  сотрудничества.

Можно с уверенностью сказать, что традиционный китайский бизнес несёт на себе глубокую печать китайской  культурной специфики и безусловно удобен — или, по крайней мере, был таковым до последнего времени — в китайской общественной среде. Её реальные преимущества относятся к обеспечиваемой именно культурой самой возможности взаимодействия или того, что я называю чистой сообщительностью как предела всякого сообщения. Н. Луманн, касаясь условий осуществления власти, говорит об обуславливаемой культурой «модализации отношений» и в конечном счёте — о «метакоммуникации», которая проявляется «в форме молчаливого пред-понимания, этакого ожидаемого ожидания ожиданий». Метакоммуникация «может актуализироваться в косвенных указаниях, риторических вопросах и намёках, наконец, формулироваться эксплицитно»[24]. Впрочем, как бы эксплицитно ни формировалась «метакоммуникация», она неизменно предстаёт как символическое выражение.

Сказанное отчасти объясняет, почему китайские семейные предприятия  способны процветать даже несмотря на то, что многие принципы их организации  и деятельности явно противоречат основам  современного менеджмента. Считается, что большие компании способны действовать  более эффективно, но в китайской  среде эффективны как раз малые  предприятия. Теория менеджмента предписывает управляющим делить власть с подчинёнными, вовлекая их в общее дело, а в  китайском социуме, напротив, руководители оставляют за собой всю полноту  власти и только указывают подчинённым, что им нужно делать. Такая популярная на Западе управленческая методика, как  мобилизация работников на достижение общей цели, совершенно непригодна в китайской среде. Ещё менее  подходят китайскому обществу демократические  замашки американских управленцев. Современные теоретики менеджмента  советуют почаще обновлять руководящие  звенья предприятия и перестраивать  их структуру, а китайский семейный бизнес отличается стабильностью и  руководства, и организации. Господство личностных отношений и патерналистское  отношение начальства к рядовым  работникам, неразвитость специализации  ролей, препятствующая выявлению и  продвижению талантов, тоже никак  не вписываются в современные  представления о рационально  устроенном предприятии.

Важная особенность китайского делового уклада — общая аморфность отдельных конгломератов компаний и всей бизнес-паутины делового сообщества при наличии твёрдой патерналистской  власти хозяина в каждой семейной или, в лучшем случае, преимущественно семейной фирме. Это обстоятельство весьма затрудняет определение кредитных рейтингов для китайских корпораций и вообще получение сколько-нибудь внятной информации о деятельности отдельных китайских предпринимателей. Соответствующие агентства и консалтинговые фирмы, как правило, не могут сказать ничего конкретного ни о происхождении китайского капитала, ни, главное, о методике принятия решения в китайских компаниях. Преобладающая роль общей паутины связей препятствует появлению в китайском бизнесе ярких корпоративных брендов. В этом заключается одна из самых больших слабостей китайского стиля менеджмента.

Отмеченные особенности  китайской деловой среды по-своему весьма ярко запечатлелись в самом  облике, например, тайваньской экономики. При всех впечатляющих достижениях  тайваньского бизнеса в нём, за исключением  двух-трёх производителей портативных  компьютеров, практически нет очень  крупных компаний. Не породил Тайвань  и известных брендов. Большинство  экспортной продукции Тайваня приходит на внешние рынки под местными названиями. Кроме того, существует тенденция к производству отдельных  деталей вместо полного цикла  производства. Например, Тайвань, один из крупнейших экспортёров велосипедов, не имеет ни одного велосипедного  завода. Велосипеды собираются на местах в зависимости от местного спроса.

В западной литературе можно  встретить диаметрально противоположные  оценки китайского делового уклада. Известный  американский теоретик менеджмента  П. Друкер, например, считает тайваньских  и корейских менеджеров лучшими  в мире, но нередки и резко негативные оценки китайских традиций в бизнесе, как, например, вот эта:

«Азиатские конгломераты слишком громоздки, расплывчаты, слишком  плохо управляемы и структурированы, непрозрачны и не содержат в себе внутренних сдержек и контролирующих инстанций. Не существует «азиатского» пути в глобальный век — только правильный и неправильный путь, и  азиатский путь — неправильный»[25].

Тем не менее резоннее предположить, что коль скоро китайский бизнес существует и процветает вопреки  научным теориям управления, тем  большего внимания к себе он заслуживает, тем больший интерес представляет попытка разобраться в причинах успехов китайского предпринимательства.

Современный китайский  бизнес: капитализм по Конфуцию?

Конечно, не существует каких-либо объективных критериев эффективности  или неэффективности предприятий  «китайского» или любого другого  типа. Эти предприятия — продукт  определённой культурной традиции и  исторических условий её существования, жизнеспособная форма деловой деятельности в китайской общественной среде. Это обстоятельство, разумеется, не лишает их общечеловеческой значимости, но последняя должна быть выявлена в результате специальных сопоставительных исследований, которые пока остаются делом будущего.

История дала возможность  испытать на деле, и притом почти  в «лабораторно чистых» условиях, возможности традиционных форм китайского бизнеса. Речь идёт о китайских мигрантах, переселившихся в страны Юго-Восточной  Азии из приморских провинций Южного Китая, в основном Гуандуна и Фуцзяни. Лишившись поддержки своего социума  и своей государственности (как, впрочем, и её зачастую обременительной  опеки), оказавшись в чуждом, часто  откровенно враждебном этническом окружении  в крайне невыгодных условиях, почти  без средств и без уверенности  в завтрашнем дне, составляя почти  всюду (за исключением Сингапура) незначительное меньшинство, китайские общины совершили  одно из тех чудес, на которых стоит  жизнь: сумели превратить свою объективную  слабость в источник силы и со временем заняли господствующие позиции в  экономике стран, которые стали  их новой родиной. Доля китайских  иммигрантов в населении стран  ЮВА не достигает 10 %, но им принадлежит до 80 % всех местных компаний, а ВВП местной китайской общины до последнего времени был сопоставим с показателями КНР. Для некоторых стран соответствующие показатели просто поразительны. Например, в Индонезии, где китайцы составляют лишь 2,5 % населения, им принадлежит более 70 % рыночного капитала, для Филиппин это соотношение составляет соответственно 2 % и 55 %, для Вьетнама — 1,4 % и 45 %. Материальный и образовательный уровень китайских мигрантов в настоящее время намного превышает соответствующие показатели коренного населения, которое, естественно, платит им завистью, а нередко откровенной неприязнью. В Индонезии, например, правительство даже запрещает празднование китайского Нового года, дабы увеселения процветающих китайцев не раздражали коренное население. Большинство специалистов считают китайский капитал ЮВА третьей по величине экономической силой в мире после США и Японии. Не менее примечателен и тот факт, что многие крупнейшие китайские предприниматели этого региона начинали почти с нуля: с деревенской столовой, лавки по продаже сахара, фабрики по производству пластмассовых цветов и т. п.

На протяжении первой половины XX века китайская диаспора в ЮВА  смогла обеспечить себе господствующие позиции, главным образом в региональных торговых сетях, что стало возможным, как легко догадаться, благодаря  изначально «сетевому» характеру китайского делового сообщества, причём деловые  связи всегда подкреплялись родственными и земляческими связями, которые  предполагали ещё и общность диалекта. К примеру, в современной Малайзии насчитывается 138 обществ и ассоциаций китайцев, говорящих на диалекте Хоккей (пров. Фуцзянь).

Китайские предприниматели, опираясь на широкий и в высшей степени надёжный круг связей, а  также развитую систему кредита, успешно освоили роль посредников  между производителями и потребителями  в самых разных областях рынка. В  некоторых районах они фактически монополизировали оптовую и даже розничную торговлю сельскохозяйственной продукции, железа, минеральных ископаемых. Тесная взаимопомощь и многогранный характер их торгово-финансовых операций позволили китайским предпринимателям легко приспосабливаться к меняющимся условиям и успешно переживать давление местных властей. Например, когда  в 1950-х годах правительство Сукарно  в Индонезии резко ограничило возможности торговой деятельности для китайской общины и одновременно перешло к протекционистской  политике, многие китайские предприниматели  занялись развитием производства и  в итоге стали крупнейшими  производителями целого ряда товаров.

Вообще китайским предпринимателям свойственно одно весьма ценное для  делового человека качество — естественная аполитичность, что не только не затрудняет, но даже облегчает им сотрудничество с любой властью. Хорошим примером китайской аполитичности как проявления деловой хватки служит поступок крупного бизнесмена из малайских китайцев Роберта Куока, получившего от журнала «Форбс» звание «самого хитрого бизнесмена мира». Вскоре после событий на площади Тяньаньмынь в 1989 году, в обстановке усилившейся международной изоляции КНР Куок предложил построить в Пекине Китайский всемирный торговый центр — и приобрёл важные связи в китайском правительстве.

Китайская эмиграция в  Юго-Восточную Азию предельно обнажила многие черты традиционного жизненного уклада китайцев и прежде всего —  первостепенную роль родственных и  земляческих общностей. Повсеместно  китайские предприятия имели  семейную основу, а сети деловых  связей выстраивались по земляческому принципу, охватывая, как правило, представителей одной этнической группы (эти группы в Южном Китае обычно различаются, помимо общности территории проживания на их исторической родине, по их диалектам).

Интересно, что неблагоприятные  общественные и политические условия  жизни китайских общин в ЮВА  лишь способствовали их консолидации и в конечном счёте — росту  их влияния. Так было, например, в  Индонезии или Малайзии, где враждебное или, по крайней мере, настороженное  отношение местных властей к  китайским мигрантам в итоге  способствовали и росту этнического  самосознания китайцев, и усилению их влияния на политическую жизнь  через посредничество различных  общественных ассоциаций или благодаря  личным связям. Напротив, в Таиланде, где общество отличается терпимостью  к переселенцам из Китая, последние  в значительной мере ассимилировались с местным населением и даже охотно принимают тайские имена. Тем  не менее из 30 крупнейших компаний и  банков Таиланда только два предприятия  не контролируются местными китайцами.

Как же конкретно выглядит китайский бизнес в этом регионе? Его облик, как легко предположить, весьма пёстр и многогранен. В  принципе его наиболее удачливые  представители тяготеют к созданию транснационального, но чисто китайского по этническому составу руководящего звена предприятий. Разрастаясь  и занимая всё новые сегменты рынка, превращаясь в обширные конгломераты предприятий разного профиля, эти  компании или, точнее, финансово-промышленные группы сохраняют свою традиционную, воспроизводящую семейную организацию ячеистую структуру. В рамках одной группы советы директоров отдельных компаний обычно имеют общий контингент руководителей, которые приходятся друг другу родственниками и имеют свою долю акций в различных компаниях. Многосторонний характер китайского бизнеса при наличии очень тесных доверительных отношений между руководителями отдельных подразделений, действующих в разных странах, придаёт китайским предприятиям особенную устойчивость. При необходимости такой семейный «куст» компаний может, наоборот, сосредоточиться на двух-трёх наиболее доходных в данный момент формах деятельности. Надо заметить также, что в крупных корпорациях значительная доля акций может принадлежать государству и отчасти — иностранным инвесторам, что является, в общем-то, полезной необходимостью.