Основные черты китайской культуры

Китайские исследователи  выделяют три основных этапа развития семейных предприятий в китайском  обществе с точки зрения семейно-клановой структуры. На начальной стадии такое  предприятие ограничивается рамками  простой семьи и её ближайших  родственников — в основном родными  братьями его главы. Занимается оно, как правило, только одним видом  производства или услуг.

При благоприятных условиях семейное предприятие вступает в  этап «роста». Последний характеризуется  вовлечением в предприятие боковых  ветвей клана и участием в его  деятельности родственников двух-трёх поколений. Организация, таким образом, приобретает свою иерархию, в рамках которой младшие родственники находятся  в подчинении у старших. В старом Китае было распространённым явлением, когда старший родственник предоставлял свои средства младшему родичу для  ведения торговли.

Третий этап соответствует  «зрелости» предприятия. Для него характерны значительное количественное расширение организации, диверсификация её деятельности и распределение руководящих  должностей между представителями  старшего поколения, многоуровневая стратификация  по поколенческому и возрастному  признаку[26]. В современном Китае, где наблюдается возрождение семейно-кланового субстрата общества, родственные или, скорее, квазиродственные объединения порой достигают колоссальных размеров. Так, в 1985–1992 годах в портовом городе Вэньчжоу (пров. Чжэцзян) и его окрестностях сложилась ассоциация людей по фамилии Чжэн. Она включает в себя несколько сотен кланов и насчитывает в общей сложности до 500 тысяч человек. В Вэньчжоу существует и аналогичное объединение людей, носящих фамилию Линь[27].

Исследования деловой  деятельности китайских семейных компаний тоже дают основания выделить три  основных этапа их развития. Первый этап — накопление первоначального  капитала, обычно за счёт торговли и  перевозки грузов. Второй этап —  рост за счёт приобретения собственности: покупка большого участка земли, строительство производственных предприятий, торговых сооружений и т. п. Третий этап представлен дальнейшим наращиванием собственности и диверсификации предпринимательской деятельности[28].

Если говорить о хозяйственных  предпочтениях китайцев в ЮВА, то традиционно они предпочитают заниматься бизнесом в таких областях, как  розничная и оптовая торговля товарами широкого потребления, текстильное  производство, строительство, сфера  услуг (особенно содержание гостиниц), страхование, грузовые и пассажирские перевозки, коммуникации и проч. Вот  типичный в своём роде пример: компания Хон Леон, принадлежащая семейству  сингапурских китайцев Квек. Её основатель в 1928 году в возрасте 16 лет приехал  в Сингапур из Китая и больше десяти лет работал на принадлежавшем его  брату небольшом заводе металлоизделий, где проделал путь от ученика до управляющего. Как и большинство  его соотечественников, он хотел  завести собственное дело, и в 1941 году основал компанию Хон Леон, начальным капиталом которой  стали 7 тысяч долларов его личных сбережений. На первых порах Квек держал магазин мебели и скобяных изделий, потом открыл ещё несколько магазинов  разного профиля, постепенно расширяя при поддержке брата сферу  своей деятельности. По мере расширения бизнеса в компанию приглашались всё новые родственники, получавшие свою долю дивидендов. Диверсифицировать  деятельность компании, согласно общепринятому  мнению, нужно для того, чтобы  уменьшить риски. Считается, что  наибольшую устойчивость компании придаёт  наличие базы во всех четырёх главных  областях китайского бизнеса: торговле, финансах, промышленности и недвижимости.

Со временем Квеки занялись производством краски, цемента и  каучука, строительством и торговлей  недвижимостью. Впоследствии, уже в 1960-е годы, семейство Квек учредило ряд финансовых структур. В 1982 году оно приобрело гонконгский банк Дао Хэн в целях консолидации своих финансовых ресурсов. Спустя 12 лет этот банк владел капиталом  в размере более 422 млн. гонконгских долларов, приносивших ежегодно прибыль в 51,5 млн. долларов. Владельцами компании являются около трёх десятков членов семьи Квек, принадлежащих к трём поколениям. Она включает в себя как открытые, так и закрытые для посторонних подразделения. В середине 1980-х её капитализация составляла 1,2 млрд. сингапурских долларов.

В структурном отношении  компания разделяется на четыре основных подразделения: финансовую группу Хон  Леон Кредит, промышленные группы Хон  Леон Индастриз и Хьюм Индастриз, а также Группу Гого. Хон Леон Кредит включает в себя шесть кредитных  организаций и компаний по торговле недвижимостью, базирующихся в Гонконге. Хон Леон Индастриз включает в  себя полтора десятка производственных компаний разного профиля. Хьюм Индастриз  — это пять промышленных компаний, включая издательство. Наконец, группа Гого действует в разных странах: в Гонконге и Англии, Сингапуре, Китае  и на Филиппинах. В Гонконге, Сингапуре  и Англии она занимается в основном инвестированием и страхованием, в Китае владеет пятью промышленными  предприятиями разного профиля  и гостиницей, на Филиппинах — страховыми компаниями и заводами по производству строительных материалов[29].

Традиционно семейные китайские  предприятия управлялись одним  хозяином, коллективное руководство  компанией или даже какая-либо иерархия в руководстве не допускались. Даже в крупных холдингах, подобных группе Хон Леон, глава компании сохраняет  прочный контроль над всеми входящими  в него подразделениями — не в  последнюю очередь как патриарх семейства. Ещё и в наши дни  после смерти владельца даже крупной  семейной фирмы ему обычно наследует  сын независимо от его деловых  и личных качеств. Управляющие среднего звена подбирались из числа родственников. Финансы тоже находились под прямым и весьма бдительным контролем хозяина, который нередко проявлял полное равнодушие к точной бухгалтерии  — разумеется, не на пользу делу. Аналогичным  образом, при принятии решений владелец предприятия полагался не на советы специалистов, а почти исключительно  на собственный опыт и интуицию, что порой приводило к серьёзным управленческим ошибкам или снижало эффективность работы предприятия. Нередко бывало и так, что владелец прибегал к недопустимым по западным понятиям манипуляциям средствами подвластных ему компаний, произвольно задерживал выплаты дивидендов держателям акций и т. п. Одним из главных недостатков традиционного китайского менеджмента было отсутствие корреляции между стоимостью производства и расходами, что делает невозможным планирование. Возникавшие трудности разрешались путём перекачки финансов из одного предприятия в другое.

И тем не менее столь  примитивная организация управления не мешала китайским предпринимателям диверсифицировать свою деятельность и успешно осваивать новые  рынки. Секрет успеха, несомненно, нужно  искать всё в том же личном факторе: надёжных связях и прочном доверии  между партнёрами, тесной взаимопомощи в рамках налаженных связей, низком уровне транзакционных издержек в условиях семейного управления, лёгкости получения  информации даже помимо специальных  институтов. Всё это не только создаёт  благоприятную среду для деловой  активности, но и позволяет компании остаться на плаву даже в случае серьёзного просчёта её руководителя. В сущности, каждая китайская компания поддерживается плотной паутиной наработанных ею связей. Наконец, нельзя сбрасывать со счетов и важных для деловой  жизни черт национального характера  китайцев: трудолюбия, честности, упорства, скромности и проч.

Общая тенденция развития китайского бизнеса в ЮВА выражена в постепенном расширении питающих его торговых сетей и диверсификации деловой деятельности, а также  сращивании или, по крайней мере, тесном взаимодействии китайского капитала с  политической элитой, что тоже является традиционной чертой предпринимательства  в китайском социуме. Правда, инфраструктура китайского делового сообщества имеет  почти исключительно горизонтальный характер, что заметно отличает её от преимущественно вертикальной организации  финансово-промышленных групп, характерной  для корейских чёболов и японских кэйрэцу. Но китайские компании отличаются большой гибкостью и способностью приспосабливаться к изменениям общественной среды. Многие крупные  корпорации Гонконга и Тайваня всё  чаще создают структуры рассеянного  типа, где каждое подразделение действует на основе доверительных связей с заказчиком и потребителем и обладает большой степенью самостоятельности вплоть до передачи зарубежных отделений фирмы в управление местным акционерам.

Надо признать, что страны Восточной Азии сумели создать свой особый тип капиталистического уклада, в котором экономическая эффективность  хозяйственного либерализма отлично  уживается с государственным  патронажем и авторитарными тенденциями  в политике. Секрет этой эффективности  заключается в факте иерархической  природы человеческих общностей  и самой природы человеческого  общения. Такого рода иерархическая  связь служит в Азии основой общественного  консенсуса, который санкционируется  культурной традицией и государством. Современный наблюдатель описывает  своеобразие азиатского капитализма  в следующих словах:

«В западных либеральных  демократиях социальное регулирование  осуществляется опосредованно, через  набор стратегий, программ и техник, которые формируют экономические, семейные и общественные институты. В либеральных экономиках Азии социальное регулирование не столько рассеяно в различных инстанциях, сколько  сосредоточено в государственном  аппарате, и проблемы управления представлены как проблемы религиозного и культурного  отличия от Запада…

В противоположность рациональному, расчётливому субъекту неолиберального  Запада, который идёт по пути индивидуализма, стараясь быть хозяином себя, экономики  азиатских тигров создают рациональный субъект, который оформляется властью  государства…»[30].

Важный урок, который преподают  страны Восточной Азии, состоит в  том, что капитал привлекает не только и не столько дешёвая и дисциплинированная рабочая сила, сколько общая стабильность в государстве и наличие консенсуса в обществе. В последние же десятилетия  инфраструктура китайского бизнеса  имела особенное значение для  роста иностранных инвестиций в  странах этого региона, а также  развернувшейся с 80-х годов XX века приватизации государственной собственности. Именно китайская бизнес-паутина давала в рамках целого региона наибольшие преимущества, когда требовалось  определить наиболее выгодные точки и формы инвестирования капитала. Тем самым она стала одним из главных факторов экономического бума в ЮВА и роста экономического сотрудничества региона с Южным Китаем: именно китайские эмигранты сыграли решающую роль в соединении дешёвой рабочей силы на южнокитайском побережье с технологиями и финансами Японии и Запада. Одновременно Сингапур, Гонконг и в меньшей степени Бангкок стали главными региональными форпостами свободного рынка и глобальной экономики. То, что в последнюю четверть XX века ЮВА наряду с Дальним Востоком оказалась наиболее динамично развивающимся регионом, является заслугой, во-первых, японских инвесторов и, во-вторых, китайского делового сообщества. Те же китайские мигранты сделали возможным инвестиционный бум в Китае, первыми начав делать крупные вложения в китайскую экономику. Ещё в начале 1990-х на Гонконг приходилось до трёх четвертей всех иностранных инвестиций в Китай.

Наконец, китайцы успешно  проникают на рынки других регионов мира. Достаточно сказать, что с 1982 по 1987 год число зарегистрированных китайцами предприятий в США  выросло с примерно 49 тысяч до 90 тысяч, а их совокупный капитал  увеличился с 4,3 до 9,6 млрд. долларов США[31]. В числе наиболее динамично развивающихся американских компаний немало тех, которые были созданы обучавшимися в США китайскими студентами.

Быстрый рост региональной экономической интеграции в ЮВА  на основе инфраструктуры китайского предпринимательства, экономические  успехи Китая и, наконец, огромный объём  китайских инвестиций в Северной Америке и Западной Европе привели  к непредвиденному результату: этнические китайцы увидели в деловой  деятельности вдохновляющую основу для своего сплочения не только на региональном, но даже и глобальном уровне. Забрезжила милая сердцу каждого  китайца перспектива возникновения  всемирного Китая — одного из лидеров  глобальной экономики и мировой  державы. Вот что говорит по этому  поводу президент гонконгского Восточноазиатского банка Дэвид Ли:

«По мере того, как Китай  будет идти вперёд, развивая всё  от ракет до биотехнологий, лазеров  и оптики, он станет научной сверхдержавой XXI века. Поистине, Китай — это  единственная страна, которая способна бросить вызов США, Японии ИЛИ  Европе в области технологии. Соединение китайского научного потенциала, тайваньского опыта в промышленной инженерии и гонконгской компетентности в финансах и продажах откроет путь для динамического развития Большого Китая. Китайские бренды распространятся по всему миру, и китайская культура, подобно культуре США, станет важной экспортной и глобальной силой»[32].

Гонконгский банкир, быть может, слишком оптимистичен. Существуют серьёзные  политические и культурные факторы, препятствующие глобализации Китая. До мировых китайских брендов даже в сфере производства товаров  широкого потребления, машиностроении и других отраслях (за исключением  электроники, где Тайвань занимает одну из передовых позиций в мире) ещё так далеко, что даже не видно, откуда они появятся. Однако пафос  Дэвида Ли очень характерен для нового поколения «глобализированных»  или, по крайней мере, глобализующихся  китайцев. Окрылённые достижениями последних  лет, китайские предприниматели  с оптимизмом смотрят в будущее.

Рост экономической мощи китайского бизнеса и перемены в  его положении на международной  арене подготавливают и качественные сдвиги в организации китайских  предприятий. Многие признаки указывают  на то, что традиционная семейная форма  делового уклада в китайском обществе уже не вполне соответствует вызовам  современной глобальной экономики  и постепенно замещается или, скорее, сращивается с элементами западного  менеджмента. Наступает «момент  истины» и для такого испытанного  фактора деловой активности китайцев, как личные «связи». Ф.Й. Рихтер заключает  по этому поводу:

«Использование связей подошло  близко к черте, отделяющей высокоэффективную  практику бизнеса от тенденции к  непотизму. Подобные формы более  не оправдывают себя вследствие изменения  взглядов на деловую этику. Однако это  не означает, что связи вот-вот  исчезнут. Удачливые бизнес-группы в среде китайских эмигрантов по-прежнему будут использовать и  пестовать связи. Но последние станут более ориентированы на собственно деловую деятельность и будут  чётко отделяться от коррупции и  непотизма»[33].