Основные черты китайской культуры

Нетрудно предугадать  особенности организации маленьких, семейных в своей основе предприятий. Для них свойственны простота и аморфность структуры, слабое размежевание между их отдельными функциями, важная роль личных отношений и неписаных  правил этикета, которые безусловно важнее законов и формальных обязательств, налагаемых контрактными отношениями. Фактору родства отдаётся безусловное  предпочтение, и капитал, вообще говоря, сохраняет значение семейного достояния. На том же Тайване до последнего времени из 100 крупнейших фирм 98 сохраняли отчётливо семейный характер[14]. Личное доверие играет исключительную роль и в отношениях между отдельными компаниями. В Гонконге, например, около трети всех контрактов между фирмами существуют только в виде устных договорённостей, а в большинстве случаев (чтобы быть точным, в 53 % случаев) цены на товары и услуги определяются посредством переговоров между заинтересованными сторонами[15]. Местные бизнесмены любят повторять, что хозяин любой фирмы, выходя на рынок, продаёт в первую очередь самого себя, то есть своё имя и репутацию или, говоря отвлечённее, свой «символический капитал». Иного и нельзя ожидать в китайском социуме, целиком регулируемом отношениями доверия, одновременно церемониальными и личными.

Какова природа китайского семейного бизнеса с точки  зрения его организационных основ? Относительно легко указать некоторые  общие принципы этой формы деловой  деятельности или сослаться на мнения отдельных представителей китайского делового мира. В литературе часто  отмечается, что для китайского типа семейного предприятия характерны, во-первых, патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела; во-вторых, доминирование личностного  фактора в отношениях и, в-третьих, обострённое внимание к сплочённости корпорации и защите интересов её членов. Гораздо труднее, однако, установить надёжные объективные критерии организационной  структуры китайского бизнеса. Некоторые  статистические данные на этот счёт приводит гонконгский профессор Г. Реддинг, который основывается на обследовании 94 китайских компаний в Гонконге, на Тайване, Филиппинах и в Индонезии  по так называемому методу Астона. Последний предполагает оценку организационной  структуры предприятия по следующим  пяти характеристикам:

1. Централизация, то есть определение инстанций, принимающих решения.

2. Специализация, то есть степень функциональной дифференциации отдельных подразделений внутри предприятия.

3. Стандартизация, то есть степень подчинения деловой деятельности различным регламентам и установленным ролям.

4. Формализация, то есть значение деловой документации в деловой деятельности.

5. Конфигурация, то есть соотношение делового процесса и административного персонала, представляющее собственно корпоративное начало.

Результаты своего обследования Г. Реддинг сравнил с результатами аналогичных исследований английских компаний, получив следующие цифры (они представляют собой коэффициенты замерявшихся параметров)[16]:

Элементы организации / Английские компании / Китайские компании.

Специализация ролей / 26,2 / 18,5.

Стандартизация / 74,4 / 59,8.

Формализация / 19,8 / 19,7.

Централизация / 80,9 / 109,9.

Конфигурация / 29,7 / 13,5.

Данные этой таблицы в  действительности скорее скрывают глубокие качественные различия в организации  деловой активности на Западе и в  Китае, но в некоторых отношениях довольно примечательны. Как видим, уровень специализации ролей  в английских компаниях на 30 % превышает аналогичный показатель в китайских компаниях, то есть для китайских компаний характерны сосредоточение власти в лице её хозяина и распыление ответственности между отдельными исполнителями, что позволяет руководителю и даже требует от него вмешиваться во все аспекты деятельности предприятия.

Показатель стандартизации для английских компаний тоже на 20 % выше, чем для китайских компаний, что, несомненно, отражает свойственную китайскому социуму большую роль личностного фактора и взаимных обязательств в деловых отношениях.

Напротив, уровень централизации  в китайских компаниях оказался на 27 % выше, чем аналогичный средний показатель на английских предприятиях — явное подтверждение столь характерного для семейного предприятия в китайском обществе сосредоточения власти в руках его главы. Социологические обследования в континентальном Китае подтверждают сравнительно низкую степень влияния персонала китайских компаний на её руководство: она примерно в полтора раз ниже аналогичного показателя в Европе и Японии[17].

Степень формализации является единственным примерно равным для обеих  сторон показателем, что, принимая во внимание высокий уровень централизации  и неразвитость ролевой специализации, объясняется общепринятой в Китае  практикой детальной регистрации  всех сторон и моментов хозяйственной  и организационной деятельности. Таким способом глава предприятия  защищает свои права и сохранность  своей собственности.

Показатель конфигурации, по сути дела, позволяет судить о  доле чисто административного персонала, не занятого непосредственно на производстве. Выясняется, что в Англии он более  чем вдвое выше, чем в китайской  деловой среде. Возможно, отчасти  это объясняется характерным  для Запада большим объёмом документации, относящейся к налогам и социально-правовым аспектам деятельности предприятия. Но с не меньшим основанием мы можем  видеть в этом проявление прагматизма  китайских предпринимателей, стремящихся  избавиться от людей, не причастных к  получению прибыли, и в то же время, в качестве полновластных хозяев предприятия, ревниво относящихся  к профессиональным менеджерам, бухгалтерам  и прочим «компетентным специалистам», способным оспорить их авторитет  и власть.

Действительность деловой  жизни в китайской среде наполняет  сухие данные статистики ярким, едва ли не экзотическим на европейский  взгляд содержанием. Бросается в  глаза прежде всего совершенно исключительное положение, которое в жизни компании занимает её хозяин — по-китайски лаобань. Именно он единолично принимает практически все решения, касающиеся организации и деятельности его предприятия, и притом исполняет свою роль руководителя в давно исчезнувшем на Западе патерналистском ключе, представая для своих подчинённых одновременно добрым и строгим отцом, наставником и старшим другом. В соответствии с древними правилами китайского «искусства власти» только он обладает всей полнотой информации о положении предприятия и скупо делится ею с отдельными служащими сообразно их функции и рангу. Только он один знает о мотивах и целях принятия решений, что позволяет ему поддерживать подобающую дистанцию с работниками. На долю последних остаются догадки и глухое соперничество с сослуживцами, что только укрепляет власть хозяина. Открытый обмен мнениями и тем более противодействие начальнику — вещи совершенно немыслимые в китайской среде. Более того, гласность невозможна даже в отношениях между рядовыми сотрудниками, ибо каждый китаец с детства приучен держать своё мнение при себе и «проглатывать» обиду и недовольство ради согласия в коллективе. Он старается не обсуждать и тем более не спорить, а «безмолвно постигать» смысл происходящего. Ибо всякий спор, даже разрешённый, говорил ещё даосский патриарх Лао-цзы, надолго, если не навсегда, оставляет в сердце неприятный осадок, и это может стать причиной нового конфликта.

Неизбежным следствием такой  авторитарной и одновременно аморфной корпорации, скреплённой больше символическим  единством, являются интриги и фракционная  борьба среди служащих, их жадный интерес  к всевозможным сплетням и слухам. Более того, в таких условиях работники  не испытывают чувства преданности  компании или даже её хозяину, а руководство  не очень-то доверяет низовому персоналу. Бдительный контроль начальства за действиями подчинённых считается разумным и необходимым. Вот характерные  высказывания гонконгских бизнесменов, приводимые Г. Реддингом:

«Я думаю, общение —  это западное понятие, а вовсе  не китайское. Мы никогда не говорим  о том, что значит общаться друг с  другом. Если ты умён, ты можешь сам  этому научиться. Надо уметь наблюдать. Ты смотришь на лицо хозяина, на его  поступки — и догадываешься. Надо быть полным дураком, чтобы что-то делать, не получив указания от хозяина. Даже если ты знаешь, как это делать…  Искусство управлять людьми в  том и состоит, чтобы заставить  других гадать о том, что у меня на уме. Поэтому я ставлю других в  такое положение, при котором  они стараются угодить мне. В  Китае издавна так повелось: часто  то, что не говорится, важнее сказанного, и люди нарочно говорят намёками, чтобы проверить тебя. Вот вершина искусства управления».

«На Западе люди могут спорить  и возражать открыто. Если начальник  принял решение, ты выполняешь его, но ты можешь сказать ему, что не согласен с его решением. Но у китайцев всё по-другому. Ты стараешься догадаться о том, чего хочет начальник, и  тогда ты соглашаешься. Ты предлагаешь  что-нибудь такое, что ему понравится…»[18].

К этому можно добавить ещё одно примечательное свидетельство. Оно принадлежит Г. Цзяну —  эмигранту из Шанхая, создавшему в  США крупную компанию, производящую электронику. Видимо, в Америке Цзян успел подзабыть китайские порядки, и когда он в середине 1990-х годов  после настойчивых просьб тайваньских  властей переехал на, казалось бы, модернизированный  Тайвань, обнаружил, что местное  деловое сообщество отличается от американского  не в лучшую сторону. «В Соединённых  Штатах инженеры открыто участвуют  в обсуждении и высказывают свои предложения, — говорит Цзян. — А здесь они будут помалкивать и держать всё про себя. Вы говорите что-то, а потом должны догадываться, действительно ли менеджеры согласны с вами или делают вид из вежливости. Когда здесь у людей возникают проблемы, они не хотят раскачивать лодку»[19].

Легко предвидеть негативные последствия подобной организации  властных отношений:

«Вследствие их большой зависимости  от вышестоящих, от отдельных работников нельзя ожидать стремления улучшить систему, действовать по собственной  инициативе, предъявляя необычные требования своему подразделению, или выносить решения по вопросам, которые не входят в круг их обязанностей»[20].

Пропасть между начальником  и подчинёнными — снимаемая, напомним, «безмолвным постижением» — в  известной мере воспроизводит разрыв между замкнутым семейным коллективом  и окружающим миром. Становится более  понятной в таком случае и подчёркнутая скрытность руководящего лица: в ней  можно видеть своеобразную защитную реакцию, ведь за пределами семьи  его власть не имеет под собой  прочного основания. Но короля должна играть свита: демонстративная почтительность подчинённых есть способ сохранения «лица» хозяина. Продолжением тех же организационных принципов выступает и столь свойственная китайскому деловому сообществу ставка на личные доверительные связи между хозяевами предприятий.

Подобный тип отношений, разумеется, не лишён внутренних противоречий и в зависимости от обстоятельств  и точки зрения оценивается по-разному. Связи, непременно предполагающие взаимность обязательств, могут оказаться нежелательным  бременем, и от них порой уклоняются. Но в кругу «своих» подчёркнуто  личностный элемент в отношениях неизбежен и необходим. Принцип  личностных связей, несомненно, предполагает проявление личной заботы начальника о своих подчинённых — обычно в присущей поведению китайцев двусмысленно-нарочитой  форме. Один гонконгский бизнесмен  рассказывает о своём отце, владельце  фабрики:

«Он владел самой большой  китайской фабрикой в Гонконге. Он приходил на службу к семи часам  и разговаривал со всеми рабочими, малярами, механиками, угощая их сигаретами. Он не думал о деньгах. Важны человеческие отношения».

Вот свидетельство другого  представителя делового мира Гонконга:

«В моей организации много  работников разного профиля, но я  бы не стал увольнять того, кто не справляется со своими обязанностями. Я бы его оставил и постарался бы помочь ему работать лучше. Терпеть  не могу кого-то выгонять. Я не помню, чтобы мы кого-нибудь уволили, кроме  одного бухгалтера, который жульничал».

От хозяина-управляющего китайской фирмой или предприятием вообще требуется доскональное знание положения дел и особенно отношений  в коллективе — только так он может оправдать своё звание босса, да и попросту сохранить авторитет. Управлять, в китайском понимании, способен только тот, кто умеет, как  говорят китайцы, «вникать в суть каждого дела». Типично в своём  роде заявление удачливого сингапурского  бизнесмена, директора фабрики резиновых  изделий:

«Я один заключал сделки с иностранными партнёрами. И я  же вёл дела с местными предпринимателями. Я сам делал закупки. Я также  занимался техническими вопросами  производства, применяя опыт переработки резины, который приобрёл раньше…»[21].

Главным качеством китайского менеджера при таком подходе  предстаёт виртуозное мастерство, вырабатываемое многолетними и методическими упражнениями. Именно таков общий идеал человеческой практики в китайской цивилизации.

Другой гранью той же ситуации является неискоренимая подозрительность руководства по отношению к рядовым  работникам и почти маниакальное стремление контролировать каждый шаг  подчинённых. Управляющий фабрикой в Шэньчжэне рассказывает о своей  работе: «Нам приходится ограничивать ответственность рабочих, потому что  в них нет ни преданности, ни доверия. Я буквально трачу каждый день шесть часов, следя за тем, что  делает персонал». Это почти маниакальное стремление обеспечить полный контроль над деятельностью предприятия  выдаёт всё ту же глубинную неуверенность  в будущем, которая проявляется  в привычке китайцев оценивать жизненный  успех деньгами и притом откладывать  как можно больше на чёрный день.

Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие  и преданность даже не столько  компании, сколько лично её хозяину. Личная просьба хозяина к работнику, да к тому же в подчёркнуто вежливой форме, непременно возымеет действие. Общепринятая практика деловой жизни  была призвана создать все условия  для «сердечного согласия» между  начальниками и подчинёнными. В старом Китае служащих торгового дома или  лавки набирали, как правило, из числа  его земляков. Они жили и питались бесплатно там же, где служили, получая скромное жалованье, но и  солидную премию в конце года, а  также бесплатные билеты в театр. Низшая категория наёмных работников — ученики или подмастерья  — жалованья вообще не получала, но была обязана находиться на службе с раннего утра до позднего вечера. Нередко в контракте о найме  специально оговаривалось, что ученик не имеет права «сидеть без  дела». Очевидно, что неиссякаемое прилежание и трудолюбие, которое сами китайцы  считают лучшей чертой своего характера, было, помимо прочего, средством сохранения «лица» хозяина. Усердие подчинённых, впрочем, отнюдь не влекло за собой  каких-либо обязательств со стороны  владельца или руководителей  предприятия. Никто из опытных работников не был обязан обучать тех же учеников, и всякое наставление от старших воспринималось ими как настоящее благодеяние. Более того, заслуги наёмного работника перед предприятием вовсе не обязательно удостаивались вознаграждения, ведь речь шла о человеке, не принадлежащем к семейному кругу. Поскольку бережливость в Китае считается едва ли не главной добродетелью хозяина, жалованье служащих тоже поддерживалось на максимально низком уровне.