Основные черты китайской культуры

Экскурс. Японский и корейский стили менеджмента

Прежде чем перейти  к рассмотрению китайских принципов  и форм управления в деловой среде, полезно вкратце ознакомиться с  японскими и корейскими моделями менеджмента. Дело в том, что эти  модели представляют собой продукты объективизации и рационального  применения ряда важнейших постулатов китайской традиции, 8 самом Китае  представлявших реальность в большей  степени внутреннюю, символическую. Иными словами, изучение японской и  корейской моделей способно облегчить  понимание исходных интуиции, лежащих  в основе Дальневосточной цивилизации.

Начнём с Японии. История  японского «экономического чуда»  и эволюции японского менеджмента  во второй половине XX века обозначила, помимо прочего, и процесс последовательного  раскрытия всё более глубоких слоёв японского менталитета  или, как говорят в Японии, «японского сердца». В истории японского  бизнеса за этот период принято выделять три этапа.

До конца 1960-х годов  Япония оставалась страной, в основном производившей товары низкого качества и притом копировавшие продукцию  западных стран. Японцы в этот период выглядели, главным образом, имитаторами, неспособными выработать свою эффективную культуру бизнеса. Японские предприниматели сосредотачивались на региональной торговле и продукции традиционных отраслей: текстильной, электротехнической, машиностроительной и др. Нельзя, однако, сказать, что это было чистое подражательство. Японская промышленность возродилась после войны фактически в новом виде и качестве. Более того, японским мастерам издавна была присуща способность к созданию оригинальных и высококачественных товаров. Ещё в Средние века на всём Дальнем Востоке славились многие изделия японских ремесленников: мечи, веера, фарфор, лаковая посуда и проч.

Где-то с начала 1970-х годов  начинается новый этап: японские производители  переходят к созданию собственных  брендов, которые успешно теснят на мировом рынке продукцию западных производителей. Среди этих товаров  всё ещё преобладают усовершенствованные  модели традиционной продукции, от грузовиков и экскаваторов до автомобилей, мотоциклов, магнитофонов, фотокамер, телевизоров, часов, даже пианино, предметов домашнего  обихода и т. д. Вместе с тем появляются и оригинальные товары, созданные на основе новаторской технологии, — в основном в области электронной промышленности. Японские производители задают очень высокие стандарты качества и ведут агрессивную ценовую политику, добиваясь лидирующих позиций на мировом рынке. Одновременно в Японии складывается мощная финансовая система, тоже действующая во всемирном масштабе.

Наконец, в последние полтора-два  десятилетия крупные японские корпорации, не отказавшись от достижений предыдущего  этапа, сделали ставку на технические  инновации в области электроники, телекоммуникаций, биотехнологий и  др. Их деятельность приобретает полностью  глобальный характер, а их необыкновенная конкурентоспособность нередко  приводит к поглощению ими западных конкурентов[45].

На разных этапах этого  беспрецедентно динамического роста  на передний план выходили разные стороны  японского жизненного уклада и культуры. Так, на первых порах огромную роль в повышении эффективности японской экономики сыграл традиционный идеал  семейной общности или, можно сказать, семейственности (иэ). В отличие от Китая, где даже внутри семьи доминируют личностные отношения между отдельными её членами, в Японии семья воспринималась как единый коллектив, где все имеют равные права и обязанности. Отдельный японец предстаёт не как отец, сын, брат и т. д., но как член коллектива, которому он обязан хранить безусловную преданность. Его эго до такой степени предстаёт растворённым в коллективной идентичности, что сами грамматические формы речи от первого лица определяются статусом индивида в обществе. Широкое распространение имел институт приёмных детей. Разумеется, ничто не мешало японцам очень расширительно толковать понятие семьи, распространяя его и на деревенскую общину, и на домен феодального властителя, а в наши дни — на современную капиталистическую корпорацию.

Современные руководители японских компаний старательно культивируют среди своих подчинённых чувство  принадлежности к одной дружной  семье, где все преследуют общие  цели и всегда готовы помочь друг другу. Отсюда и такие церемониальные «изыски» японского менеджмента, как общие  собрания работников перед началом  рабочего дня с поднятием флага  компании и пением её гимна или  частые вечеринки после окончания  рабочего дня и совместные пикники, призванные укреплять дружеские  отношения между коллегами. Социологические  опросы показывают, что личная и  корпоративная гордость в японском обществе почти нераздельны. Японцы отдают решительное предпочтение службе в крупной компании, что, как правило, доступно лишь выпускникам особо  престижных вузов.

Образование в Японии —  истинный ключ к хорошей карьере. Нередко считают, что на японских предприятиях повсеместно существует пожизненный найм. Это не совсем верно: для большинства служащих контракт подлежит продлению через  определённый срок, но всё дело в  том, что причин для увольнения работника  обычно не возникает. Каждый из них  просто обязан — по крайней мере для того, чтобы сохранить чувство  собственного достоинства, — выказывать максимальное усердие и делать даже больше, чем оговорено в контракте — например, добровольно продлевать свой рабочий день. Кроме того, с выходом на пенсию (что делается в обязательном порядке по достижении установленного возраста) компания выдаёт своему ветерану крупную премию, для многих заменяющую пенсию. Даже если дела у «своей» компании идут неважно и доходы служащих сокращаются, японцы готовы терпеть трудности и не ищут нового места работы. Разумеется, начальство всеми способами проявляет заботу и внимание к подчинённым: помимо выплаты солидных премий (составляющих до трети и более общего дохода служащих) и разных символических знаков внимания, оно поощряет регулярную подачу докладов с предложениями о том, как улучшить работу.

Принятие решений, как  правило, предваряется разного рода неформальными совещаниями, которые  по-японски именуются «уходом  за корнями». В крупных компаниях  на это занятие уходит до 40 % всего рабочего времени руководителей[46]. Поскольку ответственность в японской фирме коллективная, даже руководство не акцентирует своё право принять решение и заставить подчинённых его выполнять. Решение должно проистекать из всеобщего консенсуса и выражаться в самой атмосфере, царящей в компании, в её коллективном «духе». Как правило, его принятие откладывается до последнего момента, а его смысл выражен в туманно-уклончивых формулировках, благо японский язык предоставляет для этого необычайно богатые возможности.

Повышение по службе, впрочем, происходит почти автоматически  в соответствии со стажем работы: в  обществе, где все трудятся на пределе  сил и возможностей, стаж как таковой  вполне может служить объективным  критерием заслуг работника. Ответственность  на японских предприятиях всегда лежит  на всём подразделении, отвечающем за данный участок работы. Личными интересами и тем более амбициями можно  и нужно жертвовать ради общего согласия.

Трудовая этика японцев  не только поощряет, но и требует  от работника безусловного усердия, твёрдости воли и упорства в достижении поставленной цели, которая должна быть непременно «великой» и поэтому  на практике долгосрочной. Самый известный  японский предприниматель XX века К. Мацусита составил для себя жизненный план на 250 лет вперёд. Большинство японских бизнесменов в своих планах ограничиваются сроком своей жизни, что, согласимся, весьма дальновидно по западным меркам. Личное упорство японцев оказывает  заметное влияние и на действия японских корпораций, которые тоже ставят перед  собой долгосрочные цели и стремятся  к их достижению, не считаясь ни с  какими трудностями. Исторически эти  черты японского менталитета  восходят к преклонению перед  мужественным «самурайским» духом. Социологические обследования показывают, что в Японии выше всех других стран ценят мужские качества духа, в том числе преданность карьере и профессиональному успеху, стремление к доминированию. Женщины до сих пор обязаны демонстрировать своё приниженное положение и преданность семейному очагу, отчего их почти нет в публичной политике и в элите японского бизнеса. Если, как нередко утверждают, единственным природным богатством Японии являются «трудолюбивые люди», то нужно признать, что здесь имеются в виду почти исключительно мужчины.

Количественно в японской экономике, как и в традиционном китайском бизнесе, преобладают  мелкие предприятия семейного типа. Однако подлинным двигателем японского  «чуда» стало небольшое число  крупных промышленно-финансовых групп, именуемых по-японски кэйрэцу. Подобный экономический ландшафт до некоторой степени воспроизводится в современной панораме крупных японских городов: над морем маленьких семейных домиков там и сям возвышаются кучки небоскрёбов. Сеть проложенных над городом эстакад служит для перемещения из одного района мегаполиса в другой, повседневная же жизнь горожан протекает на узких, заполненных толпой и загромождённых вывесками и рекламой улочках.

Что же представляют собой  кэйрэцу — эти небоскрёбы японской экономики? Это крупные конгломераты предприятий, традиционно сложившихся  вокруг большой торговой компании (обычно именуемой сого сёся) или крупного банка. В Японии зарегистрировано около 4 тысяч торговых фирм, но таких гигантов торговли в ней насчитывается не более девяти, среди них Мицубиси, Мицуи, Сумитомо, Фуё, Санва и др. В начале 1970-х годов на долю кэйрэцу приходилось 60 % импорта и 40 % экспорта Японии, четверть столетия спустя — соответственно 70 % и 25 %[47]. Базовые компании кэйрэцу не могут диктовать свою волю аффилированным компаниям. Они исполняют роль координаторов и посредников, намечающих общую стратегию группы, но их неформальные указания, в соответствии с законами японского почитания иерархии, почти всегда принимаются с благодарностью.

Кэйрэцу ведут ожесточённую конкуренцию между собой и  уж тем более не проявляют никакого снисхождения к иностранным конкурентам. При всей формальной открытости японской экономики зарубежным корпорациям  почти невозможно закрепиться на японском рынке. Аналогичным образом, и всё японское общество остаётся практически закрытым для иностранцев. Зато в рамках такой группы отдельные компании получают возможность иметь долгосрочные контракты, не зависящие от рыночной конъюнктуры. Соответственно, они могут выстраивать долгосрочную стратегию и уделять большое внимание улучшению качества и номенклатуры своей продукции, внедрению новых технологий. В этом смысле кэйрэйцу вполне соответствуют японскому менталитету с его склонностью к размеренной, чуждой торопливости, упорной, рассчитанной на длительной срок работе и сотрудничеству, предполагающему в высшей степени доверительные отношения, пусть даже это доверие обозначается только символически. Устойчивость системы кэйрэцу — одна из главных предпосылок высокого качества товаров с этикеткой «сделано в Японии». К этому следует добавить, что в Японии держатели акций компании получают не дивиденды от прибыли, а фиксированные выплаты, что позволяет руководству компаний осуществлять её планомерное развитие. Сами японцы считают независимость менеджеров одним из главных достоинств японского стиля управления предприятием.

Успехи японских производителей на мировом рынке во многом объяснялись  переходом от традиционной производственной цепочки к изготовлению продукции  в рамках непосредственных контактов  поставщиков и изготовителей, что  позволило ввести контроль за отдельными операциями уже на стадии производства и добиться значительной экономии времени  и ресурсов. В противоположность  абстрактным законам и критериям  классического менеджмента при  таком подходе точкой отсчёта  в производстве и управлении становится, как говорят в Японии, «реальное  место» (гэмба), которое соответствует, по сути, некоей конкретной ситуации или узлу производственной деятельности. Другими словами, реальность предстаёт здесь как взаимодействие сил, функциональное единство субъекта и среды и в конечном счёте — как непрерывно обновляющийся, всегда конкретный континуум пространства-времени. Соотнесение производственно-управленческого процесса с «реальным местом» означает, что работу не столько делают, сколько она сама делается — без детально прописанного плана. Анализу и проектированию японцы предпочитают всё то же упорство и, как ни странно, просто здравый смысл, позволяющий ориентироваться «на месте». Таким образом, упорство японцев в их собственных глазах равнозначно практической смётке и умению действовать сообразно обстоятельствам, что на Дальнем Востоке всегда было одной из высших жизненных ценностей.

В описанном здесь деятельностном подходе к менеджменту проглядывают некие глубинные, почти незаметные на поверхности жизни принципы японского  мировосприятия. В японцах более  всего поражает сочетание необыкновенной восприимчивости к достижениям  чужих цивилизаций и твёрдой  приверженности к своей национальной самобытности. Соответственно, современная  японская продукция имеет всемирный  успех, сохраняя свой безошибочно национальный колорит. О секрете такого сочетания  хорошо сказал ещё сто лет назад  Г. Кайзерлинг в своей книге «Путевой дневник философа». Японский гений, полагал Кайзерлинг, проявляется  отнюдь не в «японщине», а в умении японцев извлекать практическую пользу из любых обстоятельств.

«Японец обычно не творец, но он и не подражатель, как принято  считать, — он, в сущности, пользуется обстоятельствами так, как это делает знаток джиу-джитсу. Какие качества требуются от мастера этого искусства? Не творческая инициатива, а, напротив, необычайная способность к наблюдению, мгновенное понимание эмпирического значения каждого явления и умение извлечь из него наибольшую практическую пользу; оно в наибольшей степени требует того особенного сотрудничества головы и рук, где познание немедленно вызывает наиболее подходящую реакцию движения, в котором вся память выражает себя в автоматическом действии. Вся японская цивилизация основана на этой способности, и японское «подражательство» в особенности имеет именно такое значение. Японец в действительности не подражает — он извлекает преимущество, как борец извлекает его из движений соперника; он не копирует, но меняет свою позицию. Ему дано входить с несравненной лёгкостью в любое враждебное окружение, чтобы понять изнутри его своеобразие (но не его природу!); войдя таким образом в органическое отношение с ним, он пользуется им, насколько возможно им пользоваться. Вот так японец когда-то использовал культуру Китая. Возможно, он никогда не понимал её, но в равной мере нельзя сказать, что он просто внешне подражал ей — он полностью погрузился в неё и продолжал жить в рамках китайского отношения к миру»[48].

Подтверждения словам Кайзерлинга  найти нетрудно. Японцы в самом  деле отлично усваивают именно технические  изобретения Запада и старательно  доводят их до совершенства. Другими  словами, они умеют достигать  предельной точности действия. Речь идёт не просто о восприимчивости и терпении, а о таком уровне саморефлексии и даже, можно сказать, духовной чувствительности, когда становится возможным воспринимать сами условия восприятия: созерцать созерцание, вслушиваться в слух, давать волю воле, чувствовать чувственность и т. д. Главной ценностью в таком случае становится не знание и не опыт сами по себе, а точность отношения к своим переживаниям, выверенность жеста. Речь идёт о своего рода «самонастройке», доведённой почти до автоматизма. Смысл такого рода усилия состоит в восприятии самой способности восприятия или континуума «пустоты», предшествующей миру вещей. Задание человеческого самопознания здесь — это сама заданность опыта.