Основные черты китайской культуры

Тут и надо искать поразительное  единение изощрённого техницизма и  не менее утончённого эстетизма, деловитости и созерцательности, которое, в сущности, и составляет сущность японского «чуда». Старательность, возведённая к покою несотворённой  реальности и потому слившаяся одновременно с инстинктом и счастьем, — вот состав «японского сердца». Поэтому японцу не столь важно, для чего он что-то делает. Ему важнее «делание ни для чего», делание как таковое; умение же делать вообще обеспечивает успех в любом деле. Способность делать безупречно — вот то абсолютное (ибо беспредметное) совершенство, которое, согласно постулатам японской культуры, делает человека человеком и приносит ему полное удовлетворение.

Выверенность жестов порождает, конечно, ощущение полного единообразия. Нет на земле нации более сплочённой и однородной по своей душевной выделке, чем японцы. Но — и это ещё  одна фундаментальная черта японского  жизнепонимания — безусловная нормативность  может восприниматься только под  знаком игры, не может не быть маской, которая тем более искусна, чем  успешнее сходит за действительность. Японцы поистине знают, что делают. Их старательная артикуляция своей  мечты есть не что иное, как заботливая, с полной серьёзностью исполняемая  шлифовка своей маски, которая маскирует  не что иное, как… абсолютную непосредственность восприятия. Японские гуру от менеджмента  любят повторять, что секрет успеха в бизнесе есть «просто» умение жить в согласии со здравым смыслом. К. Мацусита, например, сформулировал своё кредо в следующем афоризме: «Если идёт дождь, возьмите с собой зонтик». Но в том-то и дело, что самое простое в жизни даётся труднее всего.

Ясно, что японскому мышлению чужд западный дуализм субъекта и  объекта, действия и созерцания, идеи и вещи, духа и материи. Японец познаёт  не мир через себя, а себя через  мир. Отправная точка его непосредственного  переживания действительности (его  «не-думания») — это цельное «поле» действия, общая ситуация, «место» (ба). В Японии именно место красит, то есть определяет облик и поведение человека. Однако главная роль здесь отводится соотнесённости или, как ещё говорят, не-двойственности символического и функционального измерений реальности, а именно: извечно самоотсутствующая предельная цельность бытия (что на Дальнем Востоке именовалось «великой пустотой») не отличается от чистой конкретности и всецело операционального характера человеческой практики.

Итак, японская предметность относится не к вещам и не к  идеям, а к парадоксам, лежащим  в основании смысла. Всё истинно  ровно настолько, насколько ложно. Маска должна быть действительностью. И поэтому японский сад должен являть безупречную иллюзию дикой  природы. Напротив, в японском театре маска выставляется напоказ: акцент на иллюзорности представления напоминает о безусловной реальности игры, то есть тотальной деланности поведения  японцев.

Одним из интересных следствий  подобного отношения к жизни  является взаимодополнительность разнородных  культурных кодов в сознании японцев: чем охотнее они перенимают черты  западной цивилизации, тем ревностнее оберегают свои традиционные ценности и культурные формы. Вестернизация  в действительности не мешает, а  помогает японцу осознать себя японцем. Живя невзрачной жизнью обитателя современного мегаполиса, современные японцы мечтают  провести некоторое время в специальных  гостиницах, где с неизменной японской старательностью воспроизведены все  черты старинного быта. А в современной  Японии даже маргинальность и нигилистический  протест институционализированы (например, под видом моды или художественной богемы) и служат укреплению общих  принципов социума. Просто наряду с  традиционными и друг друга обуславливающими «жизненными мирами» — западным и национальным — теперь в Японии появилась и новая ниша, так сказать, системной асистемности, воспроизводящая нигилистическую природу позднего модерна.

Теперь мы можем лучше  оценить особенности новейшего  этапа развития японского менеджмента, которые в соответствии запросами  информационной цивилизации заключаются  в наращивании на основе традиционного  для японской корпорации чувства  «одной семьи» некоего общего «поля» знания — как на отдельных предприятиях, так и в обществе в целом. Успех  японского бизнеса, по мнению современных  японских теоретиков менеджмента, должны обеспечить теперь не заимствования, не японский характер и даже не экономное  производство (многие черты которого, кстати, используются теперь и на Западе), а «совместное созидание знания», рождающее инновационные технологии. Ключевая роль и здесь отводится  уже упоминавшемуся понятию ба («место»), которое по аналогии с введённым  евразийцами термином «месторазвитие»  можно было бы определить как «местообщение». Согласно японским гуру от менеджмента, речь идёт о «сети взаимодействий», которая «служит основой для  созидания знания» и «объединяет  физические, виртуальные и умственные пространства». К ней же относятся, разумеется, «взаимные обязательства  и общий опыт» сотрудников[49].

Так, президент одной из крупнейших японских компаний «Фудзи Ксерокс» Е. Кобаяси считает важнейшим  организационным принципом своей  корпорации пространство человеческой сообщительности (кит. цзянь, яп. ма). Кобаяси  тоже трактует его как «пространство  соучастия в созидании знания. Это пространство может быть физическим, как, скажем, исследовательская лаборатория, или виртуальным, как пространство интернета или электронной почты, или, наконец, умственным, как атмосфера, в которой возможен свободный  обмен идеями»[50].

«Созидание знания», согласно японским теориям, есть процесс, развивающийся  по спирали: его исходной точкой является «неявное знание», из которого выходят  понятия. Последние проходят фазу обоснования, после чего сводятся в одну общую  идею, или «прототип» корпорации, а  эта общая идея, в свою очередь, овладевает всеми членами корпорации. С точки зрения формы описанный  процесс включает в себя следующие  этапы: появление исходного видения, «разговоры о менеджменте» (знакомая нам черта японского управления), мобилизация активистов, создание правильной среды и «глобализация локального знания».

В суждении японских менеджеров и их учёных советников более всего  примечательна идея полного параллелизма духа и материальных форм жизни. Она  вполне традиционна для Японии и, кстати сказать, близка теоретикам «высоких гуманитарных технологий», сводящих сознание к технологической системе. Безусловно, подобное единство материальных и духовных факторов человеческого сотрудничества — могучий фактор сплочённости общества. Остаётся, правда, не совсем понятным, чем именно должны обмениваться японцы в процессе совместного обучения. Если профессиональными знаниями, то это ничем не отличается от западного  образования, а если знанием своей  причастности к «японскому сердцу», то это ничего не добавляет к образованию  традиционному. А требование наличия  обязательной материальной параллели  духовной практики тоже имеет свою цену: невозможность отделить реальное от иллюзорного и связанное с  ней ощущение некоего психологического тупика, double-bind, обусловленного необходимостью одновременного утверждения взаимоисключающих  оценок действительности. Эта ситуация «двойного выбора» (или постоянного  воздержания от выбора) чревата неврозом и, возможно, служит источником немалого психического напряжения, которое так  свойственно японскому национальному  характеру. Описанная ситуация создаёт  определённый психологический дискомфорт — если не при работе с виртуальным  миром телекоммуникаций, то, по крайней  мере, для признания за ней статуса  самостоятельной реальности. Примечательно, что японский бизнес, так преуспевший  в создании совершенных материальных образцов продукции, с опозданием и  без присущей ему напористости стал пользоваться преимуществами интернета. Не создал японский бизнес, при всей его глобализированности, и виртуального образа своей традиционной цивилизации, подобного «чайнатауну». Японский идеал  требует «реального» и «единственно верного» воплощения. Японское «сердце» есть физическое бытие Японии, которое  невозможно перенести в другое место.

Интересно, что многие авторитетные теоретики менеджмента в США  весьма низко оценивают японскую практику менеджмента. П. Друкер, например, считает лучшими в мире менеджерами корейцев и тайваньцев, которые за 30–40 лет превратили свои страны в крупнейших экспортёров передовых технологий. Японский же стиль менеджмента, по его мнению, слишком формалистичен, забюрократизирован, громоздок, одним словом — неэффективен. Друкер считает, что в области менеджмента Япония застряла на уровне европейского национального государства XIX века. Значительная часть японской промышленности выживает, по его мнению, лишь благодаря протекционистской политике правительства. В числе других важных особенностей японского менеджмента он видит твёрдую до нерациональности приверженность избранному курсу, но в то же время способность волевым решением резко менять курс[51].

Теперь рассмотрим вкратце  национальные особенности корейского менеджмента. В организации корейского бизнеса мы встречаем много черт, свойственных деловой жизни соседних стран, особенно Японии. То же преобладание мелких семейных предприятий, над которыми возвышаются вертикально структурированные  и тесно связанные с государством промышленно-финансовые группы, так  называемые чёболы, ныне известные всему миру: Самсунг, Хендай, Дэу, LG и др. В конце 90-х годов XX века на чёболы приходилось 32 % общего объёма продаж и 29 % всего национального капитала. Одна корпорация Самсунг в 1997 году имела около ста аффилированных предприятий и давала 28 % всего корейского экспорта. Правда, по своим размерам эти гиганты корейского бизнеса значительно уступают японским кэйрэцу.

Корейский менеджмент изучен гораздо меньше японского или  даже китайского, отчасти вследствие сравнительно позднего выхода Южной  Кореи на мировую арену. Однако и  в отсутствие обстоятельных исследований можно говорить о глубоком и во многом своеобразном воздействии конфуцианской  традиции на современный корейский  бизнес. Корейцы унаследовали конфуцианскую  трудовую этику и отличаются необыкновенным трудолюбием: если на Тайване рабочая  неделя составляет 40 часов, а в Японии — 42 часа (впрочем, бесплатно работать сверхурочно считается там очень  хорошим тоном), то корейцы трудятся 58 часов в неделю. Они предпочитают пожизненный найм и, пожалуй, не меньше, чем японцы, преданы своей корпорации-семье  с её атмосферой всеобщего согласия, хотя в Корее преданность компании не является препятствием для ожесточённых трудовых конфликтов. Сами чёболы до некоторой  степени воспроизводят региональные клановые группировки, из которых состояло традиционное корейское общество. Подобно тому, как в прежние времена королевский двор повелевал региональными кланами, современное правительство осуществляет жесткий контроль за деятельностью кланов-чёболов и регулирует их экономическую политику вплоть до мельчайших деталей.

В Корее и сегодня огромное значение имеют родственные связи, и сами корпорации обычно сохраняют  семейный характер. Компания Хендай, например, наполовину является собственностью одной  семьи. В крупнейших чёболах 30 % служащих связаны родственными узами с семьёй владельца[52]. Бизнес тоже сильно персонализирован, и управление носит авторитарный характер, так что у рядовых работников и даже менеджеров среднего звена практически нет возможности влиять на принятие решений. В этом отношении Корея больше напоминает китайское общество. Полное доверие между партнёрами остаётся главным условием совместного ведения дел, заключение письменного договора — практика сравнительно редкая. Традиционные формы вежливости всё ещё в большом почёте.

Даже в крупных корпорациях  Кореи владение и управление остаются неразделёнными: владелец компании лично  осуществляет всесторонний контроль за её деятельностью. Достигается это  благодаря особой форме управления, получившей в западной литературе название «виртуальной штаб-квартиры». Речь идёт о своеобразном «отделе кадров», определяющем стратегию отдельных  дочерних предприятий, делегирующих в  этот неформальный орган своих лучших управленцев. Эти же компании выделяют средства на содержание своих представителей в нём. Посредством «виртуальной штаб-квартиры» глава чёбола осуществляет руководство над всеми компаниями его промышленной группы, но не несёт  ответственности за их неудачи.

Социальная физиономия корейского менеджера тоже имеет много китайских  и японских черт, отчасти видоизменившихся под влиянием местной специфики. Это люди, часто поднявшиеся из низов и превратившие трудности  своего жизненного пути в собственное  преимущество (пример чему, между прочим, подал сам Конфуций). Они представляют или, как ныне принято говорить, позиционируют  себя как люди, заботящиеся об общем  благе и безупречно бережливые. Одновременно это люди, чрезвычайно уверенные в себе и окружённые всеобщим истинно благоговейным почитанием своих подчинённых. Вот типичный в своём роде пассаж из биографии богатейшего корейского предпринимателя Ким Ин-Вона:

«Ким Ин-Вон посвятил себя преодолению соблазнов чрезмерного  себялюбия, которые принесла с собой  волна индустриализации, и сосредоточился на том, чтобы доходы от его бизнеса  были должным образом возвращены обществу. Он сделал основой своего поведения и быта принципы бережливости и сдержанности. Будучи всецело проникнут  духом общественного служения, он всегда ставил благо государства  выше личных приобретений и славы»[53].

Ещё два примера, дающие понятие  о стиле корейского менеджмента.

Основатель компании Дэу  Ким У-Чжун начинал в 1967 году как  хозяин маленькой мастерской по пошиву одежды, где трудились всего пять работников. Работая по сто часов  в неделю, он создал промышленный конгломерат  с капиталом в 60 млрд. долларов и персоналом в 100 тысяч человек. Девизом корпорации Кима стали творческий подход к делу, готовность взяться за любую задачу и безграничная самоотверженность. Свою автобиографию Ким озаглавил: «Каждая улица вымощена золотом», что вполне соответствовало действительности в его деловой карьере до тех пор. пока финансовая катастрофа 1997 года не нанесла сокрушительный удар по его империи.

Руководитель чёбола Хендай Чун Джу-Юн создал свою компанию в 1946 году. Сначала он занимался ремонтом автомобилей, но вскоре ушёл в строительный бизнес и стал одним из основных подрядчиков американской армии  в период Корейской войны. Впоследствии он распространил свою деятельность на электронику, судостроение, химическую промышленность, производство авюмобилей и финансовый сектор, заслужив от своих  подчинённых экзотическое прозвище «государь-председатель».