Управление финансами и бюджетирование

      Наибольший  интерес для функционирующих систем управления представляют прикладные социальные исследования.

      Социологический метод основывается на регистрации  единичных изучаемых событий, сборе  и анализе полученной социальной информации.

      К методам социологического исследования можно отнести:

      1. Метод наблюдения и изучения  документации ( разновидностями данного  метода могут быть: опрос, анкетирование,  интервьюирование, беседы).

      2. Социально-экономическое экспериментирование  – реализация искусственно созданного  социально-экономического процесса в системе управления. Социально-экономическое экспериментирование позволяет провести социальную диагностику управляющей подсистемы, выявить взаимосвязи между отдельными людьми, группами людей, оптимизировать социальные и экономические процессы в системе.

      Социологические исследования проводятся таким образом, что вместо всей генеральной совокупности подлежащих изучению объектов, отбирается только ее часть – выборочная совокупность.

      По  результатам социологических исследований оформляется отчет.

      Рефлексивный анализ системы.

      Рефлексивный  анализ проводится для определения  степени устойчивости системы управления.

      Устойчивость  системы характеризуется ее стремлением  к состоянию равновесия, которое  предполагает такое функционирование элементов системы , при котором достигаются поставленные цели. Однако любая управляемая система не может достичь полного равновесия, она только может колебаться около устойчивого состояния, так как элементы системы функционируют по-разному в различных условиях. Это динамическое равновесие, свойственное устойчивым системам. А устойчивость системы определяется дифференциацией и лабильностью.

      Дифференциация  – наличие в системе управления разнообразных по своему свойству и  функциональному назначению элементов, определяющих способность быстро приспосабливаться к меняющимся условиям существования.

      Лабильность – подвижность функций элементов  системы управления при сохранении устойчивой структуры в целом. В  случае изменения условий существования  или параметров окружающей среды  отдельные звенья организации в рамках существующей структуры управления должны быстро перейти на новые методы работы и взаимодействия, отвечающие сложившейся ситуации.

      Задачей рефлексивного анализа является получение качественных и количественных оценок адаптивных свойств организации, а также в разработке управленческих процедур, обеспечивающих быструю и адекватную реакцию на происшедшие изменения.

      При рефлексивном анализе системы управления используют пассивный и активный эксперимент.

      Пассивный эксперимент состоит в простом отслеживании реакции системы на изменения, происходящие во внешней среде. Здесь фиксируется способность или неспособность системы к адаптации и дальнейшей приемлемой деятельности.

      Активный  эксперимент позволяет не только выявить свойства системы, но и выработать недостающие.

      Этапы рефлексивного анализа:

• Изучение реакции системы на искусственно созданное изменение. На основе полученных результатов прогнозируется поведение системы в более сложных условиях внешнего воздействия.
• Разработка и исследование сложных рефлексов системы. Изучение действий системы в процессе отработки сложного внешнего воздействия, разработка процедур контроля и обратных связей между управленческими и исполнительными звеньями организации.

     В процессе рефлексивного анализа  необходимо выявлять неадекватные неэффективные реакции системы, а также реакции с недопустимо большим запаздыванием. Для устранения подобных явлений необходима разработка корректирующих мер.

     Параметрическое исследование системы  управления.

     При параметрическом методе проводятся исследования анализируемого объекта по восьми параметрам:

     1. Состав и содержание функций  управления:

• обоснование функций управления;
• уточнение содержания функций управления;
• оптимизация распределения управленческих функций.

2. Состав  и количество функций управления:

• соответствие наименования подразделения содержанию выполняемой работы;
• соответствие масштаба данного подразделения численности его работников.

3. Количество  уровней управления:

• общая численность персонала, административно-управленческий персонал, его динамика.
• масштаб подразделений и степень централизации управления;
• уровень организации труда и производства.

4. Номенклатура  управленческих решений и их  трудоемкость: выявляется состав  необходимых управленческих решений,  исследуются информационные потоки на входе и выходе каждого подразделения и организации в целом.

5. Численность  различных категорий должностных  групп служащих. Рассматривается  соответствие численности руководителей,  специалистов, технических исполнителей, трудоемкости выполняемых работ по стадиям процесса принятия решения.

6. Степень  централизации функций управления  в целом по организации. Определяется  соотношение между централизацией  и децентрализацией принятия  решений по конкретным функциям  управления.

7. Квалификационный состав руководителей, специалистов и служащих, а также уровень соотношения их заработной платы. Сравниваются фактические параметры, характеризующие конкретных работников по специальности, образованию, стажу, заработной платы с соответствующим требуемым уровнем по нормативным документам и возможностям организации.

8. Изучение  затрат рабочего времени специалистов  и служащих.. Осуществляется методами  аналогичными изучению затрат  рабочего времени. Такими методами  могут быть: фотография рабочего  времени, хронометраж, самофотография и моментальные наблюдения.

       Факторный анализ систем управления.

     Факторный анализ осуществляется блоками, помогающими  установить определенную последовательность анализа различных аспектов деятельности системы управления.

     Выделяется три крупных блока факторного анализа:

     1. Блок выявления «узких мест»:

• анализ технико-экономических показателей деятельности организации;
• анализ влияния обслуживания рабочих мест на выполнение функций управления;
• выявление функций управления, являющихся «узким местом».

2. Блок  принятия решений:

• решение задач в рамках автоматизированной системы управления;
• решение задач организационным методом.

3. Блок  анализа функциональных систем, являющихся «узким местом»:

Данный  блок содержит аспект установления наибольшего затруднения и разработки положений по его ликвидации. Затем начинается процесс технико-экономического обоснования предлагаемых решений.

     Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

     В практике управления исследование действующей  системы имеет немаловажное значение, на его основе осуществляется совершенствование системы управления с целью повышения эффективности работы предприятия как целостной системы. 
 
 
 

      1.3. Российский и зарубежный опыт использования организационных структур. 

     Организационную структуру российского предприятия  рассмотрим на примере московского офиса компании VDI.

       Vested Development Inc. (VDI) – независимая международная компания, предоставляющая услуги по разработке, реинжинирингу и сопровождению заказного программного обеспечения. Успешно работая на протяжении 9 лет на американском и европейском рынках, компания приобрела уникальный опыт и знания, зарекомендовав себя как поставщика сложнейших бизнес-решений для различных вертикалей экономики. Заказчиками VDI являются крупнейшие корпорации, входящие в Global 2000, такие, как Siemens, Nestle и Mars. Компания VDI успешно выполнила более 400 различных проектов – от систем управления документами и бизнес-процессами, до корпоративных информационных систем и интернет-решений.

     После слияния с компанией ЕРАМ в  сентябре 2006 года VDI работает в составе  ЕРАМ Systems и специализируется в таких индустриях, как финансы, авиаперевозки, нефть, газ, металлургия, телекоммуникации, используя сертифицированную в соответствие с международными стандартами качества ISO:9001 и стандартами СММI-Level 4 собственную методологию управления рабочими процессами.

     VDI - проектно-ориентированная организация.  Это означает, что управление  компанией строится вокруг проектных  групп, составляющих ячейки компании. Такая структура имеет много  преимуществ по сравнению с традиционной организационной структурой, состоящей из отделов.

     Проектная команда - это независимая самостоятельная  группа. Течение проекта определяется выполнением процедур и требований заказчика. Ядро проектной группы состоит  из следующих членов:

• менеджер проекта.
• менеджер по работе с заказчиками
• дизайнер / архитектор
• ведущий разработчик
• ведущий тестировщик.
• Сотрудники, работающие на месте заказчика (старшие специалисты соответствующих ступеней проекта)

     Эта проектная группа полностью выполняет проект.

     Менеджер  проекта

     Этот  человек полностью отвечает за проект, являясь главным управляющим, и несет персональную ответственность за успех проекта.

     Менеджер  проекта осуществляет следующие  функции:

1. Управление проектом

2. Управление задачами

        3. Управление ресурсами

         4. Поставки