Управление финансами и бюджетирование

В учреждении широко применяется нематериальное стимулирование – вручение почетных грамот, выражение благодарности, вручение сувениров от учредителя. Экономическое мотивирование работников учреждения практически отсутствует, связанно это с тем, что у учреждения отсутствуют финансовые средства для дополнительных денежных выплат работникам. Персонал предприятия не удовлетворен уровнем заработной платы, что негативно сказывается на качестве оказываемых медицинских услуг и социально-психологическом климате в учреждении.

2. Блок  принятия решений:

       Задачи, в исследуемом учреждении, решаются организационным методом. Процесс принятия решения в учреждении проходит следующие этапы:

• главный врач формулирует проблему, в зависимости от области, в которой возникла проблема, поручает задачу одному из заместителей;
• заместитель, получив задание, поручает его руководителю подразделения, в компетенции которого находиться данная проблема;
• руководитель подразделения анализирует проблему, поручает своим подчиненным собрать необходимую информацию для решения задачи;
• персонал подразделения, передает собранную информацию руководителю подразделения, который на основании собранной информации, выдвигает одно либо несколько альтернативных вариантов решения проблемы;
• руководитель подразделения предоставляет полученную информацию о проблеме и вариант решения заместителю, в подчинении которого находится подразделение;
• заместитель анализирует принятое решение, в случае согласия с таким вариантом решения проблемы передает всю информацию главному врачу;
• главный врач, ознакомившись с основной информацией по проблеме и вариантом ее решения, принимает окончательное решение. В некоторых случаях, когда решение касается финансовых вопросов деятельности учреждения, оно согласовывается с главным бухгалтером, экономической службой.

     Таким образом, можно сделать обобщающий вывод о том, что процесс принятия решения занимает длительное время  в связи с тем, что вырабатывается решение на нижнем уровне, а принимается  главным врачом. Информация, касающаяся конкретного решения, проверятся на каждом уровне, и согласовывается с руководителями отделов, в которых разрабатывается решения, с заместителями главного врача, отвечающими за эти подразделения, зачастую с главным бухгалтером и экономической службой и только потом с главным врачом, который принимает окончательное решение.

     Решения в учреждении принимаются единолично главным врачом, ответственность  за все аспекты деятельности в  учреждении лежит на руководителе. При выработке решений допускается инициатива подчиненных, способом воздействия на подчиненных является, в основном, приказ и распоряжение.

     3. Блок анализа функциональных  систем, являющихся «узким местом»:

     В данном блоке, в первую очередь, следует  отметить отсутствие отдела маркетинга в исследуемом учреждении. Так как одно из важнейших мест в медицинском учреждении занимает организация маркетинга, без применения на практике маркетинговых структур не может эффективно функционировать не одно социально-экономическое хозяйство.

     Цели  маркетинга в здравоохранении – обеспечение рентабельности производства медицинских услуг и лекарственных средств, достижение экономической эффективности от их реализации за приемлемое время и в пределах имеющихся возможностей. Маркетинг в НУЗ «Отделенческая больница на ст. Кемерово ОАО РЖД» должен охватывать совокупность организационно-экономических функций, связанных с реализацией комплекса оздоровительно-профилактических, санитарных и лечебных услуг, лекарственных средств, изделий медико-терапевтического и реабилитационного назначения. Возможности реализации услуг и лекарственных средств зависят от действия целого комплекса факторов, формирования цен на медицинские услуги, лекарственные препараты и товары, а также от соотношения спроса и предложения на амбулаторное и больничное обслуживание. Все вышеперечисленные факторы обуславливают необходимость отдела маркетинга в учреждении.

     Таким образом, после анализа существующей организационной структуры исследуемого предприятия, можно выделить следующие  недостатки:

     1. Чрезмерная централизация управления.

     В исследуемом учреждении, главный  врач принимает решения практически  во всех областях и контролирует  все аспекты деятельности учреждения. Многие функции, выполняемые непосредственно  главным врачом, могли бы быть делегированы руководителям более низкого уровня.

     2. Длительность процесса принятия  решения вследствие многоуровневой  обработки и необходимости согласования  решения с несколькими должностными  лицами.

     4. Дублирование выполняемых функций.  Связанно с тем, что в подчинении нескольких заместителей главного врача находятся одни и те же подразделения. Несколько подразделений могут выполнять одни и те же функции.

     6. Отсутствие на предприятии отдела  маркетинга.

     7. Узкая специализация руководителей функциональных подразделений не способствует выработке навыков координации работы подразделений. Это создает проблемы при формировании кадрового резерва на занятие должностей высшего руководства.

     8. Существующая организационная структура  не позволяет учреждению оперативно  реагировать на изменения внешней среды. Деятельность исследуемого учреждения в определенной степени зависит от изменения окружающей среды, поэтому было бы целесообразно усовершенствовать организационную структуру НУЗ «Отделенческая больница на ст. Кемерово ОАО РЖД», сделать ее более гибкой и приспосабливаемой к изменениям во внешней среде. 
 

     Глава 4. Предложения и рекомендации по улучшению деятельности учреждения. 

     Проанализировав организационную структуру  НУЗ  «Отделенческая больница на ст. Кемерово ОАО РЖД » было выявлено, что в структуре предприятия присутствует ряд проблем. Для их устранения были предложены следующие рекомендации.

      Применение  маркетинга в учреждении поспособствует оптимизации деятельности  учреждения в том смысле, что это поможет наиболее рационально планировать свою деятельность. Маркетинг даст возможность прогнозировать товарооборот, изучать потребности рынка медицинских услуг, применение маркетинговых исследований даст возможность определить, какие услуги найдут спрос у потребителя, сколько потребитель готов за это заплатить и готов ли он платить вообще или нет. Все это обосновывает необходимость применения маркетинга в исследуемом учреждении.

          Так как маркетинговые исследования требуют больших затрат как финансовых, так и по времени, и учреждение не в состоянии провести полноформатные исследования из-за финансовых ограничений, то возможны ошибки при выборе ценовой стратегии. Вследствие чего встает вопрос о проведении маркетинговых экспертиз, которыми должна заниматься независимая служба на муниципальном, территориальном, федеральном уровнях.

     Необходимо  сформировать отдел маркетинга, который будет представлять собой небольшую группу по изучению услуг (установления воспринимаемости услуг клиентами, разработке маркетинговых программ и т.п.).

     Цель  маркетинга на исследуемом предприятии  должна состоять в разработке прогнозов  развития рынка лечебно-профилактических услуг (медикаментов, изделий), оптимизация  стратегии оказания медико-санитарной помощи, решения проблем создания новых видов услуг, товаров, лекарственных средств для более полного удовлетворения спроса на них.

     В то же время отдел маркетинга на исследуемом предприятии может  решать и другие, специфические функции: анализ окружающей среды и рыночные исследования, анализ производственных возможностей медицинского учреждения и формирование сбытовой политики, анализ потребителей (пациентов), планирование комплекса услуг, планирование системы тарифов и цен, формирование спроса и стимулирование сбыта.

     Создание  отдела маркетинга потребует определенных финансовых вложений. Приблизительные расходы учреждения на формирование отдела маркетинга, состоящего из двух должностных лиц, за год приведены ниже.

     1. Расходы на оплату труда:

Наименование должности	Кол-во должностей	Оклад	Оклад на кол-во должностей	Оклад с районным коэффициентом	5% от привлеченных  средств	итого 1 статья	итого 1+ 2 статья в год
маркетолог	2	4831	9662	12561	20000	32561	493098

 

     2. Услуги связи:

     Абонентская плата одного аппарата:

     270 рублей в месяц * 12 месяцев = 3240 рублей.

     Итого услуги связи: 3240 рублей в год.

     3. Моющие средства:

     Мыло  туалетное

     2 человека* 0,1 кг. в месяц * 12 месяцев  * 40 рублей = 216 рублей

     Мыло  хозяйственное

     20 кв.метров *0,01 кг. в месяц * 12 месяцев  * 40 рублей = 96 рублей.

     Итого моющие средства: 312 рублей. 
 

     4. Канцелярские товары:

Наименование	Колличество	Цена	Стоимость
Бумага  ксероксная	24	120	2880
Бумага  писчая	24	70	1680
Ежедневник	2	50	100
Зажим для бумаги	20	5	100
Календари	2	18	36
Клей-карандаш	8	25	200
Маркер	6	26	156
Конверты	50	7	350
Корректор	4	18	72
Линейка	2	10	20
Машинка счетная	2	650	1300
Мультифора	1000	1	1000
Ножницы	2	27	54
Папки	10	25	250
Папки  для документов	8	100	800
Резинка старательная	4	4	16
Ручка	10	8	80
Скобы для степлера	20	10	200
Скоросшиватель	15	8	120
Скрепки	4	9	36
Степлер	2	30	60
Стержни	20	6	120
Тетрадь	10	4	40
Тетрадь общая	4	23	92
Катридж	3	1200	3600
Блок  для записей	6	20	120
Дискеты, CD-диски	10	25	250
Грифели для карандашей	10	10	100
Карандаш  автоматический	4	11	44
Дырокол	1	40	40
Антистеплер	1	20	20
Скотч	5	30	150
Уголок  канцелярский	50	12	600
Лоток канцелярский	20	78	156

     Итого: 14842 рубля.

     5. Мебель:

Наименование	Колличество	Цена	Стоимость
Кресло  офисное	2	2100	4200
Стол  рабочий	2	2500	5000
Стеллаж	2	2600	5200
Стулья  офисные	2	450	900
Шкаф  для одежды	1	5000	5000
Тумба выкатная	2	1000	2000

     Итого: 22300 рублей. 

     6. Оргтехника:

Наименование	Колличество	Цена	Стоимость
Компьютер	2	20000	40000
Принтер	1	6700	6700

     Итого: 46700 рублей.

     На  создание отдела маркетинга учреждению понадобится, приблизительно, 580492 рублей.

       Дублирование выполняемых функций,  связанное, в определенной степени,  с двойственностью подчинения  можно ликвидировать путем четкого  определения обязанностей каждого подразделения. Будет целесообразным определение для каждого заместителя аспектов деятельности, в которых он может координировать деятельность отделов, отдавать распоряжения, контролировать работу подразделений. Организовать работу подразделений таким образом, чтобы каждый отдел выполнял строго определенные, не повторяющиеся функции.  Основным «узким местом», относительно дублирования, в учреждении является поликлинический отдел. Данный отдел находится в подчинении заместителя главного врача по медицинской части и заместителя по поликлиническому разделу работы. Было бы целесообразно, освободить заместителя главного врача по медицинской части от управления поликлиническим отделом. Таким образом, руководителем поликлинического отдела будет только заместитель по поликлиническому отделу работы, а в подчинении заместителя по медицинской части останется стационарное отделение. Такое распределение поспособствует ликвидации двойственности подчинения и, вызванное двойственностью подчинения, дублирование функций.