Финансовое состояние и неплатежеспособность предприятия

5.4. Основные внешние и внутренние факторы успеха и методы их использования (преимущества предприятия в конкурентной борьбе).

5.5. Основные препятствия внешнего порядка и методы их нейтрализации. Основные слабости предприятия и методы их устранения (необходимы исключительно для внутреннего пользования).

6. План мероприятий (работ со сроками и затратами по месяцам, ответственными за исполнение лицами).

7. План финансирования (приток денег  по месяцам с указанием источников  поступления). Отдельно должны быть  указаны резервные источники средств.

8. Расчет ожидаемой эффективности (вариант расчета при возможных  нарушениях каких-либо рискованных работ, возможных перепадах цен).

Бизнес-план финансового оздоровления (антикризисный проект) – пока еще новый документ для наших руководителей и специалистов. Его конкретные формы должны быть различными для предприятий различных отраслей и сфер экономики. Известные нашим плановым службам приемы разработки планов технического перевооружения и модернизации, планы постановки продукции на производство и т.д. не являются лишними в разработке новых плановых документов. Но они должны быть дополнены и видоизменены с учетом новых условий хозяйствования: гибкого финансирования, ценообразования, стратегии и тактики сбыта продукции, элементов конкурентной борьбы [36, c. 56].

Кроме диагностики банкротства антикризисный проект предусматривает проведение различных видов анализа (финансово-экономического, организационного, маркетингового), т.к. они являются наиболее информативными и позволяют оценить деятельность предприятия не только с точки зрения финансов, но и с позиции конкурентоспособности продукции, инвестиционной привлекательности и т.п.

В случае успешной реализации антикризисного проекта по намеченному его стратегией пути, в конечном счете предприятие может восстановить свою платежеспособность, стать конкурентоспособным и финансово независимым.

Успех антикризисного проекта зависит от ориентации на соответствующие методические разработки, проектного управления, нацеленность команды антикризисного проекта на стратегию, построение дерева целей и задач системы, а также методические рекомендации по реформированию структурных подразделений с позиции проектно-ориентированного управления. При этом огромное значение имеет правильный выбор критерия эффективности создания ориентированный на проектное управление структуры [36, c. 56].

Логика работ по выводу предприятия из кризиса обусловливает необходимость выделения следующих фаз каждого из этих циклов Диагностика и анализ текущего состояния предприятия,

- Проектирование и разработка  организационных решений,

- Реализация и внедрение ранее  спроектированных решений и запланированных действий,

- Контроль достижения запланированных  результатов.

На этапе финансового оздоровления предлагается использовать для диагностики состояния предприятия традиционные коэффициенты анализа производственно-хозяйственной деятельности. Основными методами достижения финансового оздоровления ООО «Волгатранс-строй» являются:

- Реструктуризация задолженности,

- Краткосрочное сокращение издержек,

- Сокращение запасов,

- Освобождение от неэффективно  используемых основных средств.

На этапе оптимизации финансового менеджмента предприятия предлагается использовать:

- традиционные инструменты управления  финансами - учетная, кредитная,

- амортизационная и дивидендная  политики.

На этапе оптимизации системы управления предприятием предлагается использовать следующие методы [41, c. 97]:

- Совокупность аналитических инструментов  в целях организационно- управленческой, финансово-экономической, производственно-хозяйственной  и кадровой диагностики;

- Процессно-ориентированные подходы  к оптимизации управленческих процессов,

- Организационный инструментарий  управления проектом.

После оптимизации системы управления осуществляется разработки и реализации этапа реструктуризации бизнеса и модернизации производства. При этом используются методы стратегического менеджмента и управления инвестиционными проектами, сбалансированная система показателей предприятия.

Безусловно, необходимо принимать все меры по предотвращению кризисной ситуации. Если же предприятие оказалось в долговой яме, необходимо предпринимать комплексные усилия по восстановлению платежеспособности, эффективно используя законодательные процедуры банкротства и методы антикризисного управления. Конкретный перечень мероприятий будет зависеть от целесообразности и возможности санации должника, масштаба кризиса и значимости данного предприятия.

Проведя анализ деятельности хозяйственной предприятия, находящегося в кризисной ситуации неплатежеспособности,  необходимо изучить возможные пути выхода из кризиса, в следствии чего можно выбрать конкретный путь улучшения положения. Во многих случаях, в основном  это относится к предприятиям на грани банкротства, предлагается включить механизм антикризисного управления. Для этого необходимо управлять различными сторонами хозяйственного процесса.

Пути выхода из кризиса всегда зависят от причин вызвавших данную ситуацию.

При свертывании хозяйственной деятельности можно рекомендовать повышать спрос с помощью комплекса маркетинговых инструментов (реклама, продвижение продукции и т.д.). Необходимо более ответственно относиться к поставщикам и посредникам, заботиться о собственном имидже, с целью привлечения к себе поставщиков сырья.

Если предприятие расширяет свою деятельность, в зависимости от причин, можно порекомендовать более жесткое управление организацией, с целью укрепления дисциплины, более продуманного использования результатов хозяйственной деятельности  и распределения прибыли. Необходимо вырабатывать особенную ценовую политику, цена не должна быть слишком высокой, так как она сделает товар неконкурентоспособным, особенно если он не высокого качества. А низкая цена приведет к непокрытию себестоимости работ и убыткам.

 При слишком высокой доли  заемных средств в источниках  финансирования хозяйственной деятельности  необходимо отказаться от использования заемных средств и создать условия для накопления собственных.

Если предприятие убыточно, то это свидетельствует об отсутствии источника пополнения собственных средств и о «проедании» капитала. Следовательно, при данной ситуации, необходимо пополнить источники пополнения собственных средств. В том случае, если предприятие получает прибыль и является при этом неплатежеспособным, нужно отслеживать использовании прибыли [41, c. 98].

Главная задача, которая стоит перед коллективом в такой сложный период, - перейти на нормальный, обычный режим работы. Для чего необходимо  в первую очередь выполнить перед кредиторами обязательства, обеспеченные залогом, погасить задолженность в бюджетные и внебюджетные фонды, и, наконец, рассчитаться с кредиторами, с которыми ведется постоянная работа, за сырье, материалы и т.д.

Рекомендации по оздоровлению экономической деятельности предприятия можно  выделить в следующие этапы [41, c. 99]:

1. Первый  этап.

На этом этапе необходимо подготовить план финансового оздоровления компании.

Так как  предприятие работает в условиях рынка конкуренции, то нужно учитывать, что  основные инструменты,  которыми оно располагает для выхода из экономического кризиса и восстановления своих позиций на рынке сбыта готовой продукции являются -  цена, качество и реклама.

Состояние  ресурсов:

• кадры:

Необходима замена кадров на более квалифицированные и сокращение персонала для  снижения затрат на производство и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

-   финансы:

В связи с тем, что предприятие находится в сложной финансовой ситуации, кредитование крайне затруднительно (никто не решиться дать деньги, зная, что в любой момент предприятие могут признать банкротом и ликвидировать).   Собственные финансы отсутствуют. Необходимо любым способом привлечь дополнительные средства для дальнейшей реализации хозяйственной деятельности.

• сырье и материалы:

На момент создавшейся ситуации отсутствует необходимое для бесперебойной работы количество сырья. В распоряжении лишь старые запасы или материалы  низкого качества. Необходимо восстановить связи с поставщиками и посредниками, заинтересовать их в необходимости дальнейшего поддержания экономических связей.

• услуги:

В связи с тем, что предприятие длительное время простаивает, рынок сбыта частично утерян, а возврат к старым позициям на рынках сбыта услуг по строительству  возможен только при снижении цены (это было возможно при снижении затрат на себестоимость, сокращении рабочих мест и замену кадрового состава более компетентным).

Состояние ресурсов определяет составление плана финансового оздоровления.

Для решения задач первого этапа предприятию необходимо оказать финансовую или товарную помощь от посредников, поставщиков или заинтересованных клиентов. А так же есть возможность реорганизации ООО в акционерное общество с выпуском акций и привлечением капитала, что позволило бы произвести продукцию, реализовать ее, накопить финансы для решения задач второго этапа.

2. Второй этап.

На этом этапе необходимо  увеличить объёмы реализации услуг. Путем тщательно спланированной работы в области маркетинга предприятию откроется такая возможность, как улучшение позиций на рынках сбыта продукции.

Ограничением для получения более высоких результатов является нехватка оборотных средств.

На этом этапе необходимо спланировать  стабилизацию производства путем:

• создания более совершенной системы управления,
• улучшения качества продукции.

3. Третий этап.

Потихоньку, мелкими шагами раскачивая производство, предприятию возможно удастся  установить удовлетворяющие объемы по выпуску продукции и произвести полное погашение кредиторской задолженности.

Для того, чтобы решить существующие проблемы, стоящие на сегодняшний день перед предприятием, директору компании необходимо  более четко планировать работу маркетинговой службы (более основательно изучать рынки сбыта, искать незаполненные ниши, изучать рынок сырья, тщательнее заниматься вопросами ценовой политики), а  также развивать на заводе финансовый менеджмент [41, c. 100].   

Главной целью предприятия, оказавшегося в затруднительном положении, необходим переход на нормальный, обычный режим работы. Для этого необходимо  погасить все задолженности. Это достаточно трудно  в состоянии неплатежеспособности, но возможно. Следует разработать план по оздоровлению экономической деятельности предприятия. Он может состоять из трех этапов. Необходимо проанализировать состояние ресурсов предприятия на сегодняшний момент и возможности предприятия на будущее. При наличии возможности получить финансовую или товарную помощь предприятие может расплатиться с долгами в включиться в строительство. Необходимо также рассмотреть возможность реорганизации общества с ограниченной ответственностью в акционерное общество с выпуском акций и привлечением капитала.

Кроме того, необходимо коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбора и расстановки персонала, систему управления качеством продукции, рынки сырья и рынки сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Эффективное управление неплатежеспособностью предприятий и организаций является необходимым не только с точки зрения финансового регулирования, но и с позиций организационного обеспечения антикризисного управления. Одним из негативных факторов высокого процента предприятий-банкротов является - малый профессионализмом значительной части антикризисных менеджеров, недостаточное внимание руководителей организаций к возможностям наступления кризисных ситуаций и невозможность выхода из них. Высокая актуальность рассматриваемой темы, объясняется большим количеством кризисов на предприятиях. Формирование организационной структуры управления антикризисного проекта требует творческого подхода, постоянного наблюдения за движением рынка, чтобы своевременно заметить, осмыслить и ввести коррективы в выполняемые организацией функции, а значит и в его организационную структуру.

Проведенное исследование, анализ и обзор существующих на сегодняшний день подходов к изучению явления непалтежеспособности предприятия, позволило разработать некоторые методические положения и рекомендации применительно к проблеме управления антикризисными проектами компаний, находящихся в стадии банкротства.

В работе рассмотрены понятие и причины неплатежеспособности предприятия, критерии определения и показатели ее оценки и методы регулирования. Проведена оценка неплатежеспособности ООО «Волгатранс-строй» и рассмотрены основные направления по преодолению неплатежеспособности ООО «Волгатранс-строй».