Управление активами предприятия

1) Разработка кредитной политики.

Поскольку в ООО «Ника-КМ» не поставлена должным образом работа с дебиторами, то представляется целесообразным разработать кредитную политику предприятия.

Процесс управления дебиторской  задолженностью невозможен без кредитной  политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру этого документа:

1. Цели кредитной политики.
2. Тип кредитной политики.
3. Стандарты оценки покупателей.
4. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью.
5. Действия персонала.
6. Форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности  инвестирования средств в дебиторскую  задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные  средства. Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит достичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна иметь количественное измерение и сроки выполнения [10,146].

Есть основание предложить не работать на условиях товарного кредита с новыми покупателями, у которых нет кредитной истории. И прежде, чем предоставлять кредит и судить о том, на какую сумму и срок он будет предоставлен, требовать у покупателя полный пакет финансовой документации.

На протяжении анализируемого периода предприятие придерживалось консервативной политики финансирования оборотных активов. В целях повышения оборачиваемости дебиторской задолженности необходимо в дальнейшем придерживаться агрессивной политики.

Стандарты оценки покупателей.

Покупатели, как правило, имеют различные возможности  по объемам закупок, своевременности  оплаты и претендуют на различные  условия предоставления отсрочки платежа. Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей. Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки платежа предполагает выполнение ряда шагов:

а) Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.).

б) Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

в) Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то    есть определение:

- цены реализации;

- времени отсрочки  платежа;

- максимального размера  коммерческого кредита;

- системы скидок и  штрафов.

В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности покупателя предлагается выделить платежную дисциплину и объем продаж (в денежном выражении). Разделение покупателей по этим критериям приведено в таблице 11.

 

Таблица 11 - Значения кредитных рейтингов

Платежная дисциплина		Объем поставок
Просрочка оплаты	Рейтинг	Сумма реализации за год	Рейтинг
Больше 60 дней	Е	Больше 1 млн.руб.	Е
Меньше 60 дней	D	Больше 7 млн.руб.	D
Меньше 30 дней	С	Больше 10 млн.руб.	С
Меньше 7 дней	В	Больше 25 млн.руб.	В
0 дней	А	Больше 50 млн.руб.	А

 

Сначала клиенты ранжируются  по платежной дисциплине. Получившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допускаются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

 - рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия залога;

- рейтинг «B»: обязательное  описание в договорах системы штрафов и пеней и их строгое исполнение;

- рейтинг «А»: предоставление  отсрочки платежа без использования  санкций со стороны компании.

На основании рейтинга объема поставок определяется максимально  допустимый объем товарного кредита  и цены на реализуемую продукцию. К примеру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного кредита не должен превышать 25 млн.руб. в год, а цена реализации устанав-ливается на 1 % ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 50 млн. руб. в год, а цена на 2% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

При необходимости принятия стратегического решения, например, при выборе из двух покупателей наиболее перспективного, следует учитывать более широкий набор факторов, чем объем закупок и платежная дисциплина. Могут использоваться такие показатели, как рентабельность продаж и перспективный объем реализации покупателю. Также немаловажно рассмотрение неколичественных характеристик: репутация клиента на рынке и существование гарантов (обеспечителей). Для проведения комплексной оценки стратегической привлекательности того или иного клиента могут использоваться балльные системы оценки перечисленных выше показателей.

Сокращение цены покупки  или продажи, выраженное в процентах, которое предоставляется в случае оплаты счета-фактуры в ранний период установленного срока, стимулирует покупателей, приобретающих товары в кредит, оплачивать счета как можно быстрее [11, 147].

Предоставление скидки за ранние платежи представляет собой попытку ускорить оплату счетов покупателями. В данном случае необходимо определить, перекроет ли выгода от ускорения процесса взимания платежей затраты, которые понесет фирма при увеличении предлагаемой наличной скидки за быструю оплату счета. Если да, то предприятию следует изменить свою политику предоставления скидок.

ООО «Ника-КМ» предоставляет услуги по ремонту в кредит на сумму 41 291 тыс. руб., а средний период взыскания дебиторской задолженности составляет 72 дней или 5 оборотов/год. Кроме того, продажи осуществляются без предоставления какой-либо наличной скидки.

Следовательно, средний  остаток дебиторской задолженности  составляет:

41 291 тыс. руб. / 5 = 8 270 тыс. руб.

При изменении этих условий  на "2/10, нетто 30" средний период взыскания счетов дебиторов может быть сокращен до одного месяца, поскольку 40% покупателей (в денежном исчислении) воспользуются преимуществами 2%-ной скидки. Альтернативные издержки введения скидки составят для предприятия 330 тыс. руб./год (0,02 х 0,4 х 41 291).

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности вырастет до 12 оборотов в год, что приведет к сокращению средней суммы дебиторской задолженности с 8 270 тыс. руб. до 3 441 тыс. руб. (41 291 тыс. руб. / 12). Таким образом, благодаря ускорению процедуры взыскания дебиторской задолженности предприятие получит 4 829 тыс. руб. (8 270 - 3 441) Стоимость этих высвобожденных средств представляет собой альтернативные издержки предприятия. Если предположить, что ставка доходности до уплаты налогов составляет 20%, то экономия от сокращения дебиторской задолженности и в связи с возможным инвестированием сбереженных средств достигнет 966 тыс. руб., а чистая прибыль, полученная от скидок, составит 636 тыс. руб.

В таблице 12 приведены все этапы этих вычислений [8, 96].

 

Таблица 12 - Сравнение экономии и затрат при оценке целесообразности изменения скидки за ранние платежи

Уровень дебиторской  задолженности до введения скидки за ранние платежи	Выручка/Коэффициент  оборачиваемости ДЗ за 2011г.
	41 291 / 5 = 8 270 тыс.руб.
Новый уровень среднегодовой дебиторской задолженности после введения скидки за ранние платежи	Выручка/Прогнозный  коэффициент  оборачиваемости ДЗ
	41 291 / 12 = 3 441 тыс.руб.
Сокращение инвестиций в дебиторскую задолженность	Старый уровень дебиторской  задолженности - новый уровень дебиторской  задолженности
	8 270 - 3 441 = 4 829 тыс.руб.
Издержки на введение скидки за ранние платежи	Скидка х Процент  покупателей, желающих получить скидку х Выручка
	0,02 х 0,4 х 41 291 = 330 тыс.руб.
Экономия от сокращения дебиторской задолженности	Доходность х Сокращение сумм ДЗ
	0,2 х 4 829 = 966 тыс.руб.
Чистая прибыль, полученная от скидок	Экономия от сокращения дебиторской задолженности - Издержки на введение скидки за ранние платежи
	966 – 330 = 636 тыс.руб.

 

Согласно проведенным  расчетам, экономия, достигнутая благодаря ускорению процесса взимания платежей, больше, чем затраты, которые понесет предприятие, предложив покупателям скидки за ранние расчеты по долгам. Следовательно, ООО «Ника-КМ» следует ввести 2%-ную скидку на свои ремонтные услуги. Если бы ускорение процесса взыскания по счетам дебиторов не принесло альтернативной экономии, достаточной для компенсации затрат, связанных с введением скидок, то политику в отношении скидок следовало бы оставить неизменной.

Уровни ответственности.

Разделы 4-6 кредитной  политики призваны разграничить уровни управления дебиторской задолженностью. Необходимо строго распределить ответственность  за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи.

К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправданна схема распределения  ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд).

Необходимо не только распределить ответственность между  подразделениями, но и описать действия всех занятых в управлении дебиторской  задолженностью сотрудников [21, 182].

Предлагается ответственность сотрудников ООО «Ника-КМ» закрепить в регламенте управления дебиторской задолженностью, который приведен в таблице 13.

 

Таблица 13 - Регламент управления задолженностью

Этап управления дебиторской  задолженностью	Процедура	Ответственное лицо (подразделение)
Критический срок оплаты не наступил	Заключение договора	Экономист-менеджер по продажам
	Контроль отгрузки	Зам. ген. директора по экономике и финансам
	Выставление счета	Бухгалтерия
	Уведомления об отгрузке (номера вагонов, машин,  даты, вес)
	Уведомление о сумме  и расчетных сроках погашения  дебиторской задолженности
	За 2-3 дня до наступления  критического срока оплаты - звонок с напоминанием об окончании периода  отсрочки, а при необходимости - сверка сумм
Просрочка до 7 дней	При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей	Экономист-менеджер по продажам
	Прекращение поставок (до оплаты)	Зам. ген. директора по экономике и финансам
	Направление предупредительного письма о начислении штрафа	Экономист-менеджер по продажам
Просрочка от 7 до 30 дней	Начисление штрафа	Бухгалтерия
	Предарбитражное предупреждение	Юрист-консульт
	Ежедневные звонки с  напоминанием	Экономист-менеджер по продажам
Просрочка от 30 до 60 дней	Переговоры с ответственными лицами	Экономист-менеджер по продажам
	Принятие всех возможных мер по досудебному урегулированию	Юрист-консульт
Просрочка более 60 дней	Официальная претензия (заказным письмом)	Юрист-консульт