Управление активами предприятия

 

На основании отчетов  по критическому сроку погашения  дебиторской задолженности экономист-менеджер должен ежедневно контролировать ситуацию по расчетам.

Бухгалтерия совместно с экономистом-менеджером формирует основные принципы управления дебиторской задолженностью - лимиты, сроки, условия предоставления кредита, контроль погашения. Если просрочка составляет больше 30 дней, то информация об этом передается руководителю - зам. ген. директора по экономике и финансам для контроля. На определенном этапе выставляется претензия, подключаются служба безопасности и юрист-консульт.

Необходимо закрепить в кредитной политике предприятия и положении по оплате труда ответственность менеджеров и принципы премирования. Если выясняется, что платеж от покупателей не пришел по вине экономиста-менеджера, компания может его оштрафовать или потребовать компенсировать часть убытков [10, 302].

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Так, экономист-менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах предприятия в соответствии с трудовым законодательством [26, 215].

2) Автоматизация процесса управления дебиторской задолженностью.

Если потребителей больше ста или количество отгрузок в день свыше пяти, ведение учета всей информации по дебиторской задолженности в Excel становится экономически не обоснованным. При этом проблема даже не в больших затратах на ручной учет, а в цене неправильного ввода данных и скорости предоставления результатов. Поэтому предлагается настроить модуль «Управление торговлей» к программе «1С: Бухгалтерия 8.0».

Основные  направления данной системы:

а) Классификация клиентов по степени их важности.

В конфигурацию встроены специальные отчеты для проведения АВС-анализа потребителей. По результатам  его проведения программа автоматически  расставляет метки «важности» клиентов.

В первую группу выделяются наиболее важные клиенты, приносящие основную часть выручки, ко второй группе относят тех клиентов, закупки которых относительно невелики, но достаточно стабильны и приносят пусть и небольшую, но все же значимую часть выручки, и, наконец, в третью группу выделяют тех клиентов, которые осуществляют незначительные или разовые закупки. 

Разделение клиентов на группы может быть использовано как ориентир для организации  контроля взаиморасчетов с ними, а  также для принятия решений по дифференциации предоставляемых клиентам скидок, максимальным размерам кредита, проценту необходимой предоплаты, установке специальных бонусов и т.д.

За счет классификации  контрагентов по степени их важности, а также исходя из других особенностей организации взаимоотношений с  ними, средствами программы можно контролировать взаиморасчеты с различной степенью детализации: по договору в целом, в разрезе отдельных заказов конкретного договора или по каждому расчетному документу. Это позволяет дифференцированно подходить к взаимоотношениям с конкретными клиентами и контролю взаимных задолженностей.

б) Группировка дебиторской задолженности по срокам возникновения. Длительности интервалов для классификации сроков задолженностей определяются в днях и могут произвольно задаваться пользователем. По выводимым в отчете данным можно своевременно выявлять тех клиентов, которые постоянно числятся в должниках, задерживая оплату и нарушая условия договоров. Это позволяет более жестко контролировать состояние взаиморасчетов с ними, применять штрафные санкции и т.д.

в) Анализ тенденций изменения взаимоотношений с отдельными клиентами. Для этого в программе используются реализованные в ней инструменты проведения XYZ-анализа, предназначенного для классификации клиентов по стабильности осуществляемых ими закупок, то есть по значению коэффициента вариации выбранного показателя (выручка, прибыль, количество покупок и др.) за определенный период времени. С помощью XYZ-анализа можно отслеживать динамику перемещения клиентов из одной категории в другую. Изменение стабильности закупок тем или иным клиентом может дать также дополнительную информацию для понимания причин увеличения сумм задолженностей и их распределения во времени [6, 173].

Также информационная система, помимо перечисленного, позволяет:

- автоматически осуществлять рассылку писем с предупреждением о сроках платежа и информацией о том, какие меры будут применены к должнику при неисполнении обязательств в срок;

- автоматически блокировать  отгрузку, если превышен лимит  или период просрочки исполнения  обязательств по предыдущей поставке превысил допустимые значения;

- на основании договорных  условий начислять пени и штрафы; 
- оперативно обновлять данные о состоянии дебиторской задолженности и поступлении платежей от компаний-дебиторов.

Таким образом, внедрение  данной программы дает пользователю все необходимые инструменты как для текущего контроля взаиморасчетов с клиентами, так и для управления задолженностью в средне- и долгосрочной перспективе.

3) Увеличение объемов выручки за счет пролонгации основных договоров с постоянными потребителями и заключения новых договоров на ремонт импортной техники.

В условиях экономического кризиса любое предприятие старается  удержаться «на плаву». Это возможно за счет сохранения уже наработанной клиентской базы и привлечения новых  потребителей товаров и услуг.

Потребителями ремонтных  услуг ООО «Ника-КМ», с которыми заключены основные договоры на протяжении уже нескольких лет, являются разрезы и шахты Новокузнецкого района.

Потенциальные потребители, с которыми есть возможность  заключить договоры, это ООО «Разрез Октябринский», ООО «Разрез Бунгурский-Северный», ООО «Талдинская Угольная Компания», ОАО «Шахта «Большевик», ОАО «Евразруда».

4) Снижение себестоимости услуг за счет приобретения запчастей напрямую у заводов-изготовителей, минуя посредников.

ООО «Ника-КМ» имеет возможность осуществлять поставку запчастей напрямую с заводов-изготовителей в Белоруссии и Японии. Для этого надо заключить внешнеэкономический контракт с поставщиком, договор с таможенным брокером и оформить паспорт сделки в обслуживающем банке. Это позволит уменьшить материальные расходы и тем самым снизить себестоимость ремонтных работ.

 

 

3.2 Расчет эффективности  проектных предложений

 

 

Для оценки эффективности  проектных предложений необходимо составить прогнозный отчет о прибылях и убытках методом, основанным на использовании результатов структурного анализа формы №2 за 2011г.

Исходя из того, что по основным договорам  выручка останется на уровне 2011г. (41 291 тыс. руб.), а заключение новых договоров на ремонт двигателей ожидается в сумме 16 516 тыс. руб., то выручка в прогнозном периоде составит:

41 291 + 16 516 = 57 807 тыс. руб.

Таким образом, выручка от продаж возрастет на:

57 807 / 41 291 * 100% - 100% = 40%

Проведенный структурно-динамический анализ выявил, что доля себестоимости в выручке от предоставления услуг составляет порядка 94,6%. Следовательно, в прогнозном периоде величина себестоимости изменится соответственно с ростом выручки и составит:

57 807 * 0,946 = 54 685 тыс. руб.

Но возможность осуществлять поставку запчастей напрямую с заводов-изготовителей позволит уменьшить материальные расходы и тем самым снизить удельный вес себестоимости в выручке с 94,6% до 90%.

И тогда себестоимость  будет равна:

57 807 * 0,9 = 52 026 тыс. руб.

В результате планируемая валовая прибыль составит:

57 807 - 52 026 = 5 781 тыс. руб.

Но поскольку коммерческие расходы отсутствуют, то и прибыль  от продаж будет аналогична валовой  прибыли - 5 781 тыс. руб.

Увеличатся прочие расходы, связанные с ростом услуг банка, и тогда результат от прочих операций изменится, его доля в выручке составит 0,10% по сравнению с 0,05% в 2011г., что в абсолютном выражении будет равно:

57 807 * 0,1 = 578 тыс. руб.

Это окажет влияние на формирование прибыли до налогообложения, которая определяется суммой результатов от обычных видов деятельности и от прочих операций, т.е.:

5781 - 578 =  5 203 тыс. руб.

ООО «Ника-КМ» находится на общей системе налогообложения, т.е. ставка налога на прибыль составляет 20% и, следовательно, сумма текущего налога составит:

5203 * 0,2 =  1 041 тыс.руб.

С учетом планируемых  доходов и расходов составим отчет  о прибылях и убытках проектного года и сравним его с финансовыми  результатами 2011г. (таблица 14), а динамику показателей прибыли представим на рисунке 11.

 

 

Таблица 14 - Сравнительный анализ финансовых результатов 2011г. и проектного года

Наименование показателя	Проектный год		2011г.		Отклонение
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	<p class="dash041e_0