Управление финансами предприятия

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

Введение

 

Актуальность выпускной квалификационной работы проявляется в том, что условиях перехода к рынку повышение роли государства в рыночных преобразованиях очень важно. Одним из направлений, в котором существенно меняется роль государства в переходной экономике является деятельность государственных предприятий. Это новое направление, так как в литературе касаются, в основном, частных предприятия, а социалистические подходы не срабатывают. Проблема эффективности управления, в условиях экономики, важно не только для частных, но и для государственных предприятий.

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоление бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Важная роль в реализации этой задачи отводится экономическому анализу деятельности субъектов хозяйствования. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Предмет выпускной квалификационной работы являются исследования финансы муниципального унитарного предприятия ОАО «СибурТюменьГаз»

Объектом выпускной квалификационной работы является структура управления  финансами  на  предприятии.

Цель выпускной квалификационной работы - оценка сложившегося финансового состояния на предприятии и управление финансовыми ресурсами.

Для достижения поставленной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотрения методологических и теоретических основ управления финансами;
• рассмотреть сущность управления финансами;
• рассмотреть методику анализа финансового состояния предприятия;
• проанализировать финансовое состояние ОАО «СибурТюменьГаз»;
• проанализировать имущественного положения;
• проанализировать финансовую устойчивость предприятия;
• разработать предложения по внедрению предложенные мероприятия управления финансами ОАО «СибурТюменьГаз».

Теоретической и методической основой послужили труды российских и зарубежных ученых-экономистов: Глазунов В.Н., Савицкая Г.В., Сергеев И.В., Уткин Э.А., Стоянова Е.С., Негашев Е.В., Ефимова О.В., Волков А.А., Кривцова А.Н., Чечета А.П., Фащевский В.Н., Кибанова А.Я., Сухова Л.Ф., Чернова Н.А., Шеремет Е.В., Ковалев А.И., Привалов  В.П., Поляк Г.Б., Янишевская В.М.

Практическая значимость исследования заключается в том, что  выводы и предложения, содержащиеся в работе, могут составить методологическую основу для выработки долгосрочной стратегии экономического развития.

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена объектом, предметом, целями и задачами выпускной квалификационной работы.

Во введении обосновывается выбор темы исследования, ее актуальность, определяются цели и задачи, объект и предмет исследования, его методологическая и теоретическая основы, научная новизна, теоретическая и практическая значимость, формулируются основные положения, выносимые на защиту, содержатся сведения об апробации результатов исследования.

Первая глава - «Методологические основы управления финансами предприятия» посвящена анализу естественнонаучного, философского и юридического понятия информации выявлению сущностных свойств информации, которые носят универсальный характер, проявляются в любых формах существования и функционирования информации, позволяют информации выступать объектом экономических и правовых отношений.

Вторая глава - «Управление  финансами  ОАО «СибурТюменьГаз»»                                                                           посвящена анализу финансового состояния предприятия.

Третья глава посвящена мероприятиям и рекомендациям по усовершенствованию финансирования текущей деятельности ОАО «СибурТюменьГаз».

В заключении подчеркивается, что решение проблем информационной безопасности в сфере предпринимательской деятельности, в том числе способы обеспечения исполнения обязательств и ответственности участников информационных отношений за информационные правонарушения и ненадлежащее  исполнение обязательств в области информатизации являются актуальными и требующие принятия неотложных мер экономического, правового, технического характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления финансами ПРЕДПРИЯТИЯ СУЩНОСТЬ управления финансами

1.1 Основы финансового управления предприятием

 

Разработка системы финансового управления предприятием1 направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. На многих российских предприятиях сложилась структура управления, неадекватная происходящим в экономике изменениям. Основные ее недостатки следующие:

• подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);
• у генерального директора много заместителей с часто пересекающимся диапазоном ответственности;
• отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности предприятия;
• отдел автоматизации системы управления предприятием работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;
• различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
• отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на изменения внешней среды.

 Указанные факторы приводят  к ситуации, когда многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много. На отдельных предприятиях структура не формализована.

 Руководителю предприятия целесообразно  проводить детальный анализ существующей  структуры управления, выявлять  ее сильные и слабые стороны, определять базовые принципы, в соответствии с которыми возможна ее реорганизация. К таким принципам относятся:

• адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии предприятия;
• имитирование числа замкнутых связей, приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;
• восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;
• способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;
• жесткий контроль за исполнением управленческих решений и результатов;
• соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
• соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
• разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами предприятия2.

 Важным требованием к системе  управления предприятием является  выделение центров финансовой  ответственности (ЦФО).

 В основе учета затрат  и доходов по центрам ответственности  лежат децентрализация управленческого  процесса и делегирование прав  и ответственности менеджерам  отдельных подразделений.

 Производственно-финансовая деятельность  организации включает в себя  большое количество различных хозяйственных операций. При этом конечный результат этой деятельности за отдельно взятый период также зависит от множества факторов. Для эффективного управления необходимо иметь информацию об отдельных участках деятельности, знать, где именно поглощаются затраты и что обеспечивает организации наибольшую прибыль. Данная задача решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за самостоятельные участки деятельности организации. Таким образом, крупным организациям необходимо делегирование управленческих полномочий и установление конкретной индивидуальной ответственности за определенные участки работы. Разделение полномочий и ответственности между управленческим персоналом разного уровня способствует расширению возможностей и повышению эффективности управления организациям. Управление в режиме ответственности означает контроль и направление работы как со стороны управляющих - над выделенными участками работы, так и контроль над управляющими - со стороны вышестоящих уровней управления.

 Учет, основанный на данных  взаимосвязях, называется учетом  по центрам ответственности. Следовательно, учет по центрам ответственности  осуществляется по принципу признания  зон индивидуальной ответственности различных менеджеров. Так называемые зоны ответственности выделяются на основе функций, закрепленных за отдельными менеджерами, т.е. за базу берется организационная структура организации. Другими словами, центр ответственности - это подразделение организации, в котором контролируется возникновение затрат, получение доходов, использование инвестиционных ресурсов3.

 Условно можно выделить следующие  центры ответственности:

• центры затрат - подразделения, менеджеры которых отвечают только за определенные виды расходов, связанных с конкретным участком деятельности. При этом каждый центр затрат должен объединять производство однородных видов продукции, что обеспечит сопоставимость показателей и упростит распределение между ними косвенных расходов. Один центр ответственности может включать несколько центров затрат;
• центры прибыли - подразделения, в которых менеджеры наряду с ответственностью за расходами несут также ответственность и за соответствующие этим расходам доходы. В центрах прибыли менеджеры, как правило, контролируют все компоненты деятельности своего подразделения, оказывающие влияние на финансовый результат;
• центры инвестиций - подразделения, являющиеся объектами капиталовложений. Менеджеры центров инвестиций отвечают за затраты, а также за результаты инвестиционных процессов и эффективность капиталовложений;
• центры продаж - подразделения, менеджеры которых отвечают за объемы реализации продуктов деятельности организации, обеспечение заданной структуры продаж и затраты, связанные с процессом продажи. Обычно в качестве центров продаж выступают отделы сбыта или маркетинга.

 Целью учета по центрам  ответственности является удовлетворение информационных потребностей внутреннего управления4. Он позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях управления организации и оценивать работу отдельных менеджеров и подразделений на основе согласованных планов деятельности и оперативности предоставления взаимосвязанной отчетной информации, а также первичного анализа.

 Задачи учета по центрам  ответственности реализуются через  систему составления бюджетов  по отдельным центрам. При этом  в основе построения бюджетов для центров ответственности заложено правило, согласно которому каждый менеджер несет ответственность только за те затраты и доходы, на которые может оказать существенное влияние и которые сможет контролировать.

 Результаты работы центров  ответственности отражаются в отчетах об исполнении бюджетов и смет, составляемых с заданной периодичностью. Их основная цель - выявить "узкие" места в деятельности организации, указать на ситуации и проблемы, которые в будущем должны быть приняты во внимание.

 Учет затрат и доходов по центрам ответственности должен носить системный характер. Можно выделить три основных принципа, заложенных в систему учета по центрам ответственности:

• выделение зон ответственности и персонализация учетных документов;
• определение контролируемых статей, относящихся к отдельным центрам ответственности;
• составление руководителями центров ответственности смет и бюджетов и представление ими отчетности по фактическим результатам работы. Причем по каждому экономически обосабливаемому центру ответственности должны быть разработаны необходимые и присущие только ему показатели и формы отчетности.

 Важным этапом формирования модели управления является описание целей функционирования в терминах характеристик предприятия как сложной системы. Для этого проводится разукрупнение (квантификация) исходной цели на совокупность подцелей. При необходимости полученные подцели могут быть соотнесены с каким-то аспектом деятельности предприятия (например, выделены маркетинговые, финансово-экономические, социальные и др. подцели).

Последовательное осуществление квантификации позволяет получить многоуровневое иерархическое «дерево целей» предприятия, на нижнем уровне которого формируется полный неизбыточный набор измеримых параметров оперативной деятельности. В последствии это дает возможность построить совокупность вычислительных процедур, связывающих цели высшего уровня с первичными параметрами внешней и внутренней средой и создающую основу для принятия корректных управленческих решений.

С целями могут соотноситься как количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических уровней «дерева целей» зависит от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением.

Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, «дерево целей» предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием.