Стратегіїдосягнення конкурентних переваг сучасних корпорацiй

Неродственная диверсификация является принципиальным денежным подходом, направленным на создание рыночной стоимости  акции, в то время как родственная  диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для сотворения рыночной стоимости акции, потому что она предполагает внедрение связей меж структурами разных отраслевых подразделений для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения остальных стратегических выгод.

3) Стратегии исключения  и ликвидации. Даже самая обдуманная  стратегия диверсификации может  привести к приобретению отраслевого  подразделения, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие либо частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что нереально точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новое отраслевое подразделение. Если управление корпорации приходит к заключению, что отраслевое подразделение уже не владеет стратегическим соответствием либо становится непривлекательным для инвестирования, то нужно разглядеть способности его ликвидации.

Когда определенное отраслевое подразделение теряет свою привлекательность, более оптимальным решениям является его продажа. Традиционно от таковых  подразделений следует избавляться  очень скоро. Единственной предпосылкой затяжки с решением данной трудности  может быть задача приведения бизнеса  в наилучшее состояние для  реализации. Чем больше отраслевых подразделений имеет корпорация, тем выше возможность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые плохо функционируют.

Для диверсифицированной  корпорации с обилием отраслевых подразделений, ликвидация одного из них  не столь болезненна. Хотя и не могут  быть уменьшены, но оставляют шансы  на нормальную работу других подразделений, которые, возможно, станут работать еще  лучше.

4) Стратегии перестройки либо сокращения корпорации и реструктуризации портфеля. Эта стратегия применяется, когда управлению нужно "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значимых убытков в одном либо нескольких отраслевых подразделениях, снижающих общие денежные характеристики корпорации, огромного числа подразделений в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, лишнего давления долгов либо неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует  внимание на действиях, направленных на перевоплощение убыточных подразделений  в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтоб вынудить всю корпорацию работать с прибылью методом решения проблем тех отраслевых подразделений, которые в большей степени ответственны за понижение характеристик. Стратегии перестройки более приемлемы в ситуациях, когда предпосылки плохой работы являются краткосрочными, испытывающие трудности подразделения находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение спектра диверсификации до меньшего числа подразделений. Такая стратегия традиционно реализуется, когда управление компании решает, что она очень обширно диверсифицирована и что нужно сконцентрировать усилия на нескольких главных видах подразделений. Время от времени диверсифицированные корпорации проводят сокращение из-за того, что им в итоге многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некие виды отраслевого подразделения, либо из-за того, что они не владеют фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние компании. Но чаще всего руководители корпорации решают, что ее диверсификационные усилия очень распылены и для заслуги долгосрочного улучшения работы нужно сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение традиционно осуществляется методом ликвидации тех подразделений, которые очень малы, чтоб вносить заметный вклад в прибыли, либо тех, которые имеют незначительное соответствие (либо вообще не имеют никакого соответствия) с основными подразделениями корпорации. Ликвидация таких подразделений вызволяет ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга либо расширения главных подразделений корпораций.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку  состава портфеля и доли в нем  отраслевых подразделений разных типов. Реструктуризация портфеля подразделений  целесообразна при выполнении хоть какого из перечисленных ниже условий:

- Когда анализ стратегии  указывает, что перспективы корпорации  стают неблагоприятными из-за того, что портфель содержит очень много медлительно возрастающих, затухающих либо конкурентно слабых отраслевых подразделений;

- Когда один либо несколько  главных отраслевых подразделений  корпорации стали жертвой сложного  времени;

- Когда новый директор-распорядитель  воспринимает решение об изменении  направления деятельности корпорации;

- Во время наплыва новейших  технологий и продукции, когда  перетряска портфеля нужна для  сотворения позиции в потенциально  крупной новой отрасли;

- Когда корпорация имеет  неповторимую возможность приобретения  столь крупного отраслевого подразделения,  что это просит реализации  нескольких старых подразделений  для финансирования данной покупки;

- Когда главные отраслевые  подразделения портфеля стают  все менее привлекательными, и это просит перестройки портфеля для обеспечения долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация портфеля традиционно включает как ликвидацию старых, так и создание новейших отраслевых подразделений. Кандидатами  на исключение стают не лишь слабые либо нестабильно работающие подразделения  или те из них, которые находятся  в непривлекательных отраслях, но и те, которые утратили стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в довольно привлекательных отраслях). Многие обширно диверсифицированные корпорации, разочарованные работой неких обретенных ими отраслевых подразделений и  испытывающие трудности в управлении обилием неродственных отраслевых подразделений, реструктуризируют  свои портфели для сужения области  основной деятельности. Ликвидируются  отраслевые подразделения, не совместимые  с новыми критериями родственной  диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение наибольших выгод от стратегического соответствия, а новейшие приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особенный упор.

5) Стратегии многонациональной  диверсификации. Различительными чертами  стратегии интернациональной диверсификации  являются диверсификация в отраслевые  подразделения и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от управления требуются разработка и реализация значимого числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для государственных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время управление диверсифицированных многонациональных корпораций обязано знать более выгодные пути координации стратегических усилий собственной корпорации по всем отраслям и странам.[21]

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество методом диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

В качестве примера можно  взять компанию Honda. Рассматривая продукцию, которую производит компания Honda– авто, мотоциклы, газонокосилки, генераторные агрегаты, подвесные лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины и садовые моноблоки – можно прийти к выводу, что компания реализует стратегию неродственной диверсификации. Но, в базе очевидного контраста продукции лежит общее ядро – разработка бензиновых двигателей. Основная стратегия компании Honda заключается в использовании опыта компании в области технологии и производства бензиновых двигателей, а также в глобальной известности торговой марки Honda. [22]

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

1) может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

2) ориентирована на прибыль;

3) помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

4) при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

5) может значительно усилить рыночную власть корпорации в отношении покупателей;

6) помогает повысить кредитоспособность корпорации;

7) уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

1) новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей корпорации (например, технологических навыков);

2) подходит, главным образом, для больших корпораций, которые менее чувствительны к перепадам цен;

3) недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

4) это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

5) требует значительных резервов денежных средств;

6) при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

7) сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Диверсификация может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.

Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия  горизонтальной интеграции осуществляется, когда корпорация приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает корпорации новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода.

Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что корпорация расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная).[23]

Существует два подхода  к диверсификации - диверсификация в родственное и неродственное отраслевое подразделение. Доводы в пользу родственного подразделения имеют стратегический характер. Главным доводом в пользу неродственной диверсификации является утверждение о том, что любое отраслевое подразделение, обладающее хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная диверсификация - это в основном финансовый подход к диверсификации.

Таким образом, любая корпорация выбирает для себя более удачный  вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости  от необходимого результата. Для одних  это может быть стратегия одного отраслевого подразделения, для  остальных – одна из стратегий  диверсификации. Основное – это  достижение эффективной деятельности, её прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

 

2.3. Эффект синергии, как основное условие достижения конкурентного преимущества

Существует несколько  современных подходов к определению эффекта синергии.

Синергия – это выгода, полученная от комбинирования двух или более элементов таким образом, что продуктивность полученной комбинации выше, чем сумма ее отдельных элементов. Следовательно, главный смысл слияний и поглощений — синергия.

Синергия означает преимущество от совместной деятельности нескольких корпораций по сравнению с их разрозненной деятельностью. Синергия является результатом целенаправленного управления, а не возникает сама по себе как случайный эффект. Эффект, возникающий вследствие объединения подсистем, может быть как положительным, так и отрицательным. Позитивную синергию можно описать логической формулой 2 + 2 >4, а негативную синергию 2 + 2 <4.

Синергизм является универсальным  эффектом для всех открытых систем, поэтому и выводы, полученные при  изучении систем в одних науках, могут быть уверенно перенесены в другие научные сферы.[24]

Существует классификация  синергетических эффектов по критериям, составляющим прибыль корпорации:

1) торговый синергизм  (появляется при использовании  общих каналов распределения  для разных товаров, при реализации стратегии "связанных" продаж);

2) операционный синергизм  (проявляется в более эффективном  использовании имеющихся производственных  мощностей, персонала; снижение  удельных издержек и операционных расходов на единицу товара);

3) инвестиционный синергизм  (может быть следствием совместного  использования оборудования, общих  запасов сырья, использования  НИОКР и "ноу-хау" при производстве различных продуктов);

4) управленческий синергизм  (возникает при использовании  опыта, квалификации, качеств управленческого  персонала для реализации новых  проектов, решении стратегических  задач и т.д. Данный вид синергии присутствует в прибыли неявно, через повышение конкурентоспособности компании, усиление её рыночной позиции, выбор наиболее эффективных решений).[25]