Стратегіїдосягнення конкурентних переваг сучасних корпорацiй

Стратегия лидерства по издержкам  предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия  очень опасна, так как велика вероятность  того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже.

Одним из главных соблазнов  для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Однако такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив корпорацию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить корпорацию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.

2) Дифференциация. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс). Но при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что корпорация идет ко дну.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как  «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up». Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под одно из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Корпорации, придерживающиеся стратегии дифференциации, могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Также, велика вероятность того, что продукт корпорации будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество корпорации (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что корпорация, придерживающаяся стратегии дифференциации, должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus сильно ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

3) Фокусирование. Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила корпорацию на фоне конкурентов. Соответственно, задача корпорации выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. За счет более низких издержек корпорация сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.

Проблемы этой стратегии  заключаются в том, что при  работе с маленькой целевой аудиторией у корпорации будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает корпорация, тем самым серьезно ухудшив ее развитие.[16]

По мнению Майкла Портера  любая из этих стратегий дает корпорации конкурентное преимущество. Страшнее всего, если она остановилась на полпути к выбору стратегии. В этом случае корпорация будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки. Также корпорация не сможет ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться корпорация. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей корпорации может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.

2.2. Роль диверсификации  в достижении конкурентного преимущества

Одной из наиболее значимых тенденций развития мировой экономики  в современном мире является углубление взаимодействия воспроизводственных  структур разных стран на различных  уровнях и в различных формах, чему особенно активно способствует деятельность крупнейших корпораций. За последние десятилетия они  стали основным структурным элементом  экономики большинства стран, ведущей  силой их развития и повышения  эффективности. Крупнейшие корпорации добились такого влияния, благодаря  четкой постановке цели максимизации влияния на стратегически важных для них рынках. Важную роль в наращивании их мощи играют стратегические решения относительно дальнейшего развития компании, оптимизации сфер ее деятельности и положения среди конкурентов. Одной из таких корпоративных стратегий является диверсификация.[17]

Диверсификация– это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.

Считается, что, предлагая  целый комплекс товаров и услуг, корпорация может повысить конкурентоспособность и ослабить возможные риски за счет устранения жесткой зависимости от какого-либо одного товара или рынка.

Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока корпорация не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.[18]

Таким образом, корпорация может выбирать различные подходы к расширению сферы деятельности. Необходимость в дивнрсификации возникает в тех случаях, когда возможности дальнейшего развития корпорации в своей отрасли исчерпаны, но она располагает необходимым потенциалом для роста.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, показали следующие результаты. Выход в новую область деятельности осуществляется в 70% случаев за счет покупки контрольного пакета акций других корпораций, около 10% – создания совместных производств и только 20% – за счет самостоятельного создания новых корпораций. Причем по различным причинам, вновь созданные корпорации в 60% случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации помимо чисто экономических причин часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции.

В первую очередь не уделяется  должного внимания тому факту, что конкурируют не диверсифицированные корпорации, а только входящие в их состав бизнес – единицы. Практика доказывает, что до тех пор, пока стратегия конкуренции не будет сосредоточиваться на достижении успеха каждым отдельным структурным подразделением, общая стратегия корпорации будет безуспешной, как бы тщательно она ни была разработана. Эффективная стратегия конкуренции в диверсифицированной структуре должна формироваться на основе стратегий конкуренции отдельных подразделений и усиливать их.[19]

Необходимо также иметь  в виду, что диверсификация имеет  следующие последствия. Она неизбежно увеличивает расходы и повышает сложность управления, что является сдерживающим фактором для создаваемых структурных единиц.

Все это означает, что  конкуренция в условиях диверсификации может быть успешной только в том  случае, если она действительно выгодна  структурным подразделениям и повышает конкурентный статус организации в  целом.

Следует также рассмотреть, как диверсификация может усилить рыночную конкурентоспособность корпорации.

В течение нескольких десятилетий  антимонопольные комитеты Соединенных  Штатов и Европы исследовали потенциальные  способности диверсификации повышать прибыльность и усиливать власть корпорации. Было установлено, что крупные диверсифицированные компании могут реализовать рыночную власть посредством четырех механизмов: 

1) Временное снижение цены с целью вытеснения конкурента. Точно так же, как сильной стороной глобальных корпораций является способность финансировать конкуренцию на отдельных рынках посредством взаимного субсидирования, многопрофильные корпорации могут использовать свой размер и разнообразие, чтобы подчинить и даже вытеснить узкоспециализированных конкурентов с конкретных рынков, с помощью временного снижения цены до уровня ниже уровня затрат конкурентов. В декабре 2003 г. компания AOL France обвинила France Telecom в хищническом ценообразовании (во временном снижении цен с целью вытеснения конкурента) и в предоставлении услуг в сфере ISP с помощью ее филиала Wanadoo.

2) Создание пулов. Более непосредственный способ, с помощью которого диверсифицированная корпорация может распространить свою монополию с одного рынка на другой, связанный с первым, рынок, заключается в том, чтобы объединить два товара в один пакет. Министерство юстиции США возбудило против компании Microsoft дело, обвинив ее в том, что она злоупотребила своей монопольной властью в области операционных компьютерных систем, объединив веббраузер «Explorer» с операционной сис­темой «Windows», и уничтожила таким образом лидерство компании Netscape, изначально существовавшее на этом рынке.

3) Встречные закупки. Диверсифицированная корпорация может увеличить свою долю на рынке посредством договоров о встречных закупках. Это означает, что при совершении закупок корпорация отдает предпочтение тем организациям, которые являются лояльными покупателями продукции остальных отраслевых подразделений конгломерата. Хотя соглашения о встречных закупках были достаточно рискованными в случае нескольких слияний, они обладают наибольшим потенциалом на развивающихся рынках тех стран, где в секторах отраслевого подразделения доминируют несколько крупных конгломератов.

4) Взаимное сдерживание.  Частые контакты могут притупить конкуренцию. Возможность получения преимущества на одном рынке вследствие ожесточенной конкуренции может уравновешиваться ответными карательными действиями конкурентов на других рынках.

5) Когда корпорация приняла решение о диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не родственные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов.

После принятия решения о  диверсификации следует выбрать  один из нескольких альтернативных путей. Существует множество разных стратегических подходов.[20]

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, нужно принять решение о том, как она будет осуществлена: с  родственными видами бизнеса, с неродственными либо при сочетании этих двух случаев. После воплощения диверсификации задача управления будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые корпорация сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1) Стратегии родственной  диверсификации.

2) Стратегии неродственной  диверсификации.

3) Стратегии исключения  и ликвидации.

4) Стратегии обновления  компании, сокращения и реструктуризации.

5) Стратегии многонациональной  диверсификации.

Первые два пункта определяют пути диверсификации, а последующие три - стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных корпораций.

1) Стратегии родственной  диверсификации. При выборе отрасли  для диверсификации есть две  способности: диверсификация в  родственные и неродственные основные отрасли корпорации. Стратегия родственной диверсификации значит внедрение в отраслевые подразделения, владеющие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда разные бизнесы имеют довольно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная корпорация, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая достоинства  из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы отраслевые подразделения, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия в сочетании с энергией и квалификацией управления корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия дозволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше достоинства стратегического соответствия, тем большее конкурентноспособное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот её вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при разработке рыночной стоимости акции.

Родственная диверсификация владеет значимой привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентоспособное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Такая диверсификация, в технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут употребляться вместе, способна привести к понижению издержек благодаря эффекту масштаба.

2) Стратегии неродственной  диверсификации. Многие корпорации  выбирают стратегии неродственной  диверсификации, демонстрируя тем  самым готовность диверсифицировать любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таковых видов отраслевых подразделений, которые владели бы стратегическим соответствием с другими видами отраслевых подразделений корпораций. Корпорации, осуществляющие неродственную диверсификацию, традиционно выходят на новейшие рынки методом приобретения уже работающих на них корпораций.