Стратегіїдосягнення конкурентних переваг сучасних корпорацiй

На уровне корпорации стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3. Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне корпорации. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки или условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или  автоматизировать производственный процесс. Функциональные стратегии – это оперативные методы и действия по созданию добавочной ценности, которые корпорация выбирает для своего бизнеса (стратегии управления инновациями, венчурные стратегии, стратегии диверсификации, маркетинговые стратегии, и др.).[7]

Известный российский специалист по теории конкуренции А.Ю.Юданов подчеркивает, что поскольку теория рыночной конкуренции  родилась сравнительно недавно, у нее  нет общепринятой терминологии, и  почти каждый исследователь использует свою систему понятий. А.Юданов различает следующие основные типы конкурентных стратегий: виолентная (силовая); патиентная (нишевая); коммутантная (приспособительная); эксплерентная (пионерская).

Виолентная стратегия характерна для корпораций, действующих в сфере крупного бизнеса и выпускающих стандартизированный продукт. Корпорации-виоленты имеют запоминающиеся названия в классификации швейцарского ученого X.Фризенвинкеля. Это «гордые львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты». Такие корпорации создают преимущества за счет экономии на масштабах и вытесняют с рынка конкурентов. «Лев» отличается динамизмом, «слон» – высокой степенью устойчивости, а «бегемот» – трудностями в управлении.

Патиентная стратегия характерна при узкой специализации корпорации. Патиенты уклоняются от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, сосредоточивают внимание на потребителях, которых не устраивает стандартизированный товар и которые готовы платить за уникальность. Обычно такие узкоспециализированные ниши рынка, не имеющие тенденции к росту, не привлекают гигантов. Патиентов иначе называют «хитрыми лисами». Они вносят разнообразие в рынок, могут длительно сосуществовать с виолентами. Они ищут неудовлетворенные виолентами потребности и активно создают новые.

Коммутантная стратегия характерна для малых, неспециализированных корпораций. Как правило, они ориентируются на местные рынки. Коммутантов называют еще «серые мыши». Они отличаются высокой степенью гибкости, используют любые возможности для бизнеса, но не имеют значительных мощностей, особых познаний в бизнесе или научно-технических заделов.

Эксплерентная стратегия связана с поиском революционных решений, созданием новых рынков или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. В 85 случаях из 100 реализация новинок приводит к банкротству. Но даже при успешной реализации новых проектов корпорация не может успокаиваться. Перед ней встают новые задачи, и возникает необходимость смены стратегии. Эксплеренты играют важную роль, они стоят у истоков научно-технического прогресса.

С учетом вышеописанных стратегий  можно прийти к выводу, что в современном бизнесе наблюдается сосуществование и взаимное дополнение корпораций разных типов. Разграничение рыночных ниш позволяет избежать гиперконкуренции, ослабить конкурентное давление путем лучшей приспособленности к определенным сегментам рынка. Это связано с тем, что корпорации, избравшие одну из трех первых стратегий, не могут успешно сочетать с ней любую другую. Виолентам невыгодно выпускать узкоспециализированную продукцию или работать в специфических условиях местных рынков. Патиенты и коммутанты не могут обслуживать емкие рынки. В таблице 1.1 можно увидеть основные отличительные признаки каждой стратегии.

Таблица 1.1

Конкурентные  стратегии по А.Юданову

Источник [8]

Автор данной классификации  выделяет такое понятие, как жизненный цикл корпорации. Это стадии роста корпорации, в процессе которого может быть изменена конкурентная стратегия. В экономике малая фирма при определенных условиях может вырасти в большую и сменить стратегию.

В сущности, ее смысл сводится к решению, в каких видах отраслевого  подразделения организации следует  принимать участие и каким  образом следует структурировать  и управлять общим набором  видов ее деятельности. Корпоративная  стратегия представляет собой модель основных задач, целей или намерений, а также существенно важной политики и планов для достижения этих целей, сформулированных таким образом, чтобы определять, в рамках какого отраслевого подразделения действует или должна действовать корпорация. Известны также утверждения, что корпоративная стратегия отражает общее направление движения корпорации, выраженное в ее общем отношении к развитию и управлению различными направлениями ее отраслевого подразделения и товарным ассортиментом продукции. Стратегия корпоративного уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня отраслевого подразделения и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы.

1.2. Место  корпоративной  стратегии  в  процессе  достижения  конкурентного  лидерства

Эффективная корпоративная  стратегия не сводится только к приобретению ценных корпоративных ресурсов, конкуренции в привлекательных отраслевых подразделениях или эффективным системам управления. Качество корпоративных стратегий зависит не только от качества их отдельных элементов; не менее важно и то, как эти элементы взаимодействуют, образуя единое целое. Эффективную корпоративную стратегию можно лучше всего представить себе как интегрированную систему, в которой все основные элементы согласуются друг с другом. Только тогда вся система в целом будет создавать стоимость, ее не будут раздирать внутренние противоречия. Треугольник корпоративной стратегии учитывает эту логику. Его пять элементов — видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация — формируют основу корпоративной стратегии. Для достижения максимального эффекта каждый из элементов должен зависеть и поддерживать все другие элементы, работая согласованно. Когда это происходит, стратегия, как считается, является внутренне последовательной.

Согласованность возникает  вместе с видением, которое описывает, как система создаст стоимость. Из него вытекают не только качество отдельных элементов и достижение более близких целей, но и те связи, которые необходимо будет наладить между отдельными элементами. Имеются три ситуации, достижение согласованности в которых особенно важно, но очень сложно: установление соответствия между ресурсами корпорациии ее отраслевыми подразделениями, между бизнесами и структурой организации, ее системами и процессами, а также между организацией и ресурсами корпорации.[1]

Четкое формулирование концепции  корпоративной стратегии, опирается на ресурсах (активы, навыки и возможности - которыми обладает корпорация). Ресурсы - это важные компоненты, из которых строится стратегия. Они представляют собой долгосрочные активы, определяющие конкурентоспособность на уровне бизнес-подразделения и дают возможность отличать одну корпорацию от другой. Ресурсы определяют диапазон рыночных возможностей, которыми обладает фирма, преследуя свои цели. Это является причиной основного влияния на корпоративную стратегию. Наличие достаточного количества ценных ресурсов позволяет компании успешно конкурировать более чем на одном рынке.

Ресурсы - это основной источник создания стоимости, как внутри каждого отраслевого подразделения, так и при взаимодействии между ними. Поэтому идентификация, построение и развертывание ценных ресурсов являются важными элементами как корпоративной, так и конкурентной стратегии. Кроме того, независимо от имеющихся преимуществ, предоставляемых специфическим корпоративным ресурсом, корпорация должна конкурировать также во всех других ресурсах, которые нужны для того, чтобы производить и поставлять продукцию или услуги в каждом из отраслевых подразделений. Наличие одного, даже значительного, ресурса не гарантирует получения конкурентного преимущества, особенно если корпорация уязвима с точки зрения других ресурсов. В целом корпорация должна быть уверена в том, что ее ресурсы дают ей преимущество над конкурентами при реализации ею различных стратегий, основанных на разных сторонах треугольника корпоративной стратегии.

Сторона представленного  треугольника «бизнесы» относится к тем стратегиям, где работает корпорация, а также к конкурентной стратегии, которую она принимает в каждой из этих отраслей. Выбор отрасли должно быть критическим относительно долгосрочного успеха корпоративной стратегии. Экономическая ситуация в тех отраслях промышленности, в которых конкурирует корпорация, будет определять результаты ее работы. Сочетание отраслей, в которых оперирует корпорация, также влияет на то, в какой степени она окажется способной распределить свои ресурсы между своими отраслевыми подразделениями. Определенная конкурентная стратегия, которую корпорация реализует в пределах каждой области, также влияет на результаты работы корпорации. Только эффективная стратегия, которая создает конкурентные преимущества, дает, в конечном счете, весомую отдачу. Кроме того, диапазон конкурентных стратегий, реализуемых корпорацией, могут быть ограничены в соответствии с теми или иными конкурентными требованиями.

При анализе бизнесов, которым занимается корпорация, следует учитывать:

- Привлекательность отраслей;

- Конкурентную стратегию,  которую корпорация приняла в каждой из них;

- Ограничения и возможности  их взаимодействия.

Логика, на которой базируется требование о соответствии между  ресурсами корпорации, и ее отраслевыми подразделениями, в том, что ресурсы должны создать конкурентное преимущество именно тех, в которых корпорация конкурирует. Чтобы удовлетворить это требование, корпоративные ресурсы должны оцениваться в соответствии с факторами, которые определяют успех в каждом из отраслевых подразделений. Реализуя это, важно иметь в виду: чтобы оправдать сохранение отраслевого подразделения или вход в любой другой, ресурсы должны создавать значительное преимущество. Наличия обычных ресурсов, которые могут использоваться и применяться в данной области, редко бывает достаточно для того, чтобы оправдать вход или поддержку присутствия в привлекательной отрасли.

Внутренняя организация  корпорации характеризуется структурой, системностью и процессами. Они определяют, как корпорация управляет и координирует действия своих различных бизнес-подразделений и функции корпоративного персонала.

Структура - это конфигурация, при которой отдельные подразделения  объединены в корпорации. Она создает формальную схему организации, которая определяет распределение полномочий внутри корпоративной иерархии.

Системы - это набор формальных политик и рутинных процедур, управляющих  поведением в организации. Они представляют собой набор правил, которые устанавливают, как должны решаться различные задачи, от стратегического планирования до оценки персонала.

Процессы описывают неформальные элементы деятельности организации. Личные отношения, которые сопровождают повседневную работу внутри корпорации, например, могут иметь весьма значительное влияние на поведение, как любые другие формальные процедуры.

Тщательный выбор систем и процессов, позволяющих передавать знания и ресурсы и координировать соответствующие действия, - необходимое  требование для достижения согласованности  всех элементов треугольника.[9]

Рис. 1.1. Критические связи в Треугольнике корпоративной стратегии

Источник [1]

1. Конкурентное преимущество. Логика, на которой базируется требование о соответствии между ресурсами корпорации, и ее отраслевыми подразделениями, заключается в том, что ресурсы должны создать конкурентное преимущество в тех из них, где корпорация конкурирует. Чтобы удовлетворить этому требованию, корпоративные ресурсы должны оцениваться в соответствии с теми факторами, которые определяют успех в каждом из отраслевых подразделений. Реализуя это, важно иметь в виду, что для того, чтобы оправдать сохранение отраслевого подразделения или вход вкакой-либо другой, ресурсы должны создавать значительное преимущество. Наличия обычных ресурсов, которые могут использоваться и применяться в данной отрасли, редко бывает достаточно для того, чтобы оправдать вход или поддержку присутствия в привлекательной отрасли.