Стратегіїдосягнення конкурентних переваг сучасних корпорацiй

Кроме того, необходимо помнить, что независимо от имеющихся преимуществ, предоставляемых специфическим корпоративным ресурсом, корпорация должна конкурировать также во всех других ресурсах, которые требуются для того, чтобы производить и поставлять продукцию или услуги в каждом из отраслевых подразделений. Наличие одного, даже значительного, не гарантирует получения конкурентного преимущества, особенно если корпорация уязвима с точки зрения других ресурсов. В целом корпорация должна быть уверена в том, что ее ресурсы дают ей преимущество над конкурентами при условии реализации ею различных стратегий, основанных на различных треугольниках корпоративной стратегии.

В свою очередь, в ходе конкуренции в том наборе отраслевых подразделений, который имеется в корпоративном портфеле, ресурсы корпорации должны усиливаться и модернизироваться.

2. Контроль. Требование об эффективном контроле вытекает из необходимости привести в соответствие бизнесы с организационной структурой, системами и процессами. Основная проблема здесь в том, могут ли отдельные бизнесы эффективно отслеживаться и контролироваться в рамках корпоративной инфраструктуры. Если штаб-квартира корпорации не может соответствующим образом контролировать свои независимые отраслевые подразделения, она никогда не сможет создавать стоимость.

Согласование между этими  двумя сторонами треугольника не требует, чтобы все бизнес подразделения, находящиеся под корпоративным зонтиком, имели одинаковые системы и процессы, такие как кадровая политика, управленческие информационные системы, а также схемы вознаграждений и поощрений. Хорошие корпоративные стратегии могут предусматривать наличие некоторых организационных различий между подразделениями. Однако первичные принципы, в соответствии с которыми осуществляется деятельность корпорациии работают ее системы, а также опыт и возможности руководителей корпорации должны применяться в отношении всего набора бизнесов, находящихся в ее портфеле.

Это необходимо по нескольким причинам. Во-первых, управление многочисленными  системами контроля в рамках одной-единственной организации весьма затруднительно. Возможно прекращение процесса становления эффективности и компетенций в каждой из таких систем, что, вероятно, значительно ухудшит результаты работы корпорации и принесет проблемы руководителям, занятым в штаб-квартире корпорации, которым придется работать с множеством бизнес-подразделений. Многочисленность систем может также затруднить (даже сделать невозможным) переход менеджеров из одной структурной единицы в другую или создать проблемы между различными подразделениями.

Очевидное решение проблемы, как может показаться, — разделение отраслевых подразделений, требующих различных методов контроля. Однако, если бы это разделение было таким полным, как требуется, маловероятно, чтобы нахождение этих бизнесов под одним и тем же корпоративным зонтиком привело к созданию хоть какой-то стоимости.[1] Компания Warner-Lambert, например, поняла это в 1993 г., после многих лет раздельного управления бизнесами, занимающимися производством жевательной резинки и лекарств, отличавшимся абсолютно всем: даже цвет ковров в их офисах и штаб-квартире был разный. Неудивительно, что фирма продала, наконец, бизнес по производству леденцов и жевательной резинки.[10]

3. Согласованность. Предыдущее требование согласованности касалось роли организации в обеспечении адекватного контроля над отдельными бизнесами, которыми владеет корпорация. Инфраструктура корпорации также должна быть сформирована так, чтобы обеспечить ей согласованность (взаимодействие) с существующими бизнесами. Это достигается через разработку таких структур, систем и процессов, которые позволяют корпорации эффективно развернуть свои ресурсы по всем направлениям.

На рисунке 1.2 стрелка, обращенная к ресурсам, показывает функцию корпоративного офиса в обеспечении развития и модернизации ценных ресурсов. Независимо от того, находятся ли эти ресурсы на уровне корпорации или подразделения, роль центрального офиса состоит в обеспечении контроля за этими ресурсами и необходимых видов и уровня инвестиций в них.

 

Рис 1.2 От корпоративного к конкурентному преимуществу

Источник [1]

Видение. Множество корпораций испытывают недостаток ясного корпоративного видения, хорошо сформулированной идеи о том, как корпорация в целом намеревается создавать стоимость. Чтобы обеспечить значимое направление деятельности корпорации, это утверждение должно содержать в себе нечто большее, чем банальности. Оно должно передавать ощущение корпоративного преимущества, которое эксплуатируется корпорацией, и быть достаточно определенным, чтобы направлять ее деятельность. Хотя очень немногие корпорации совсем не представляют себе своего будущего, но еще меньше наверняка могут воплотить свои планы в жизнь.[1]

Несмотря на то обстоятельство, что никакие две стратегии  никогда не будут выглядеть в точности одинаковыми, многое может быть понятно, если понаблюдать, как изменяются стратегии вдоль пространства. Корпорации могут выявить другие структуры, имеющие эффективные стратегии и ресурсы аналогичных видов, и принять их в качестве образца для подражания, в то время как корпорации, находящиеся на большом расстоянии друг от друга, могут сильно различаться. Каждая, следуя своим путем, может приобрести новые знания: одна — выдвигая на первый план сходства, другая — различия. Такие сравнения заставляют корпорацию сделать более четким ее собственное видение и оценивать свои относительные возможности по созданию стоимости данным способом. При близком рассмотрении, например, многие из соответствующих диверсифицированных корпораций обнаруживают, что они в действительности ведут себя как конгломераты, но содержат при этом большой и дорогой корпоративный штат. С другой стороны, традиционные конгломераты могут выяснить, что они находятся в невыгодном положении по отношению к корпорациям, созданным путем выкупа в кредит, чьи издержки могут оказаться более низкими, а выгоды — более впечатляющими. Наравне с конкурентным преимуществом следует оценивать также и корпоративное преимущество.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2

СПЕЦИФИКА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СОВРЕМЕННЫХ  КОРПОРАЦИЙ

 

2.1. Критерии формирования конкурентных преимуществ

 

Одним из путей формирования конкурентных преимуществ корпорации традиционно рассматриваются усиление финансовой устойчивости и инвестиции в физические активы. В то же время  стала более значимой способность  корпорации мобилизовать и использовать свои нематериальные активы в условиях усиления конкурентного соперничества. В процессе принятия решений собственники и менеджеры испытывают все большую  потребность в информации нефинансового  характера, в частности, базирующейся на оценке нематериальных активов. Цели удержания рыночной доли или развития рынка и приобретения конкурентных преимуществ через нейтральных потребителей, способность корпорации обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и реинжиниринг бизнес-процессов, профессионализм персонала формируют ключевые факторы успеха, которые имеют определяющее значение и оказывают влияние на стоимость корпорации в будущем.

Для разработки конкурентных ниш и определения наиболее перспективных направлений развития нужна интеллектуальная технология, которая может стать аналитическим средством поддержки принятия управленческих решений, Основанных на долгосрочном прогнозировании. Известно, что конкурентоспособность может достигаться не только путем улучшения своих собственных характеристик, но и путем использования различного рода мер по блокированию развития конкурентов, причем соблазна использования наряду с конструктивными методами конкурентной борьбы и методов деструктивного характера нередко побеждает. И как отдельные корпорации, так и отдельные страны вынуждены считаться с этим обстоятельством в своей практике конкурентной борьбы, и степень выстраиваемой ими защиты от подобных мер также в значительной мере определяет уровень их конкурентоспособности, которая в такой постановке проблемы становится деятельностью по обеспечению экономической безопасности (корпорации или страны). Особенно важно учитывать этот фактор при оценке конкурентоспособности на макроуровне, поскольку между странами практически пока еще не создано единого правового поля.[11]

Гельвановский М.И., например, считает, что безопасность блокирует потерю конкурентных преимуществ. Отвечая на вопрос «кто является носителем конкурентоспособности или конкурентных преимуществ», данный автор предлагает трехуровневую систему формирования этой категории:

1)микроуровень – товары (конкретные виды продукции и  услуг);

2)мезоуровень – отдельные предприятия, фирмы, их объединения, отрасли, отраслевые комплексы;

3)макроуровень – национальные  хозяйства отдельных стран.[12]

Под мезоконкурентоспособностью, или конкурентоспособностью, автор понимает совокупность характеристик, отражающих ее способность к устойчивому удержанию своих рыночных позиций, а также к расширению масштабов деятельности и захвату других рыночных ниш.

Гельвановский выделяет три типа конкурентных преимуществ:

1) Ресурсные – обладание  ресурсами особого, качества или  количества (природными или приобретенными);

2) Операционные – характеризующие  степень или эффективность использования  имеющихся ресурсов;

3) Программно-стратегические  – наличие определенной стратегии  развития субъекта, носителя конкурентных  преимуществ и качество этой  стратегии.[13]

Также важную роль в процессе формирования конкурентоспособности  играет информация. Для того чтобы корпорация могла достигать своих целей, ей необходим своевременный доступ к объективной информации, помогающей принимать стратегические и тактические решения. При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ. Информация из внешних источников поступает в организацию при анализе внешней среды и целевого рынка. Она позволяет оценить влияние, оказываемое на корпорацию коммерческими (конкуренты), политическими, социальными, экономическими и регулирующими (государство) силами. Параллельно с этим внутри корпорации циркулируют потоки информации, оказывающей влияние на формирование конкурентных преимуществ. Они возникают из анализа издержек и функциональной прибыли, а также из анализа технологических возможностей организации. Информация, касающаяся процесса формирования конкурентных преимуществ, позволяет получить объективную картину относительного конкурентного положения организации на рынке.[14]

Для того чтобы корпорация смогла достичь успеха в конкуренции, она должна четко осознавать свои конкурентные преимущества и претворять их в эффективную конкурентную стратегию.

Так же существуют следующие  стратегии конкурентных преимуществ Портера:

Стратегия лидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно - низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют корпорации диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает корпорации не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, но и большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних корпораций и товаров-заменителей. Применение этого типа стратегии эффективно тогда, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.

Вместе с тем концентрация усилий корпорации на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта) и изменения потребительских предпочтений корпорация может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для корпорации.[15]

Свои стратегии Портер описал в то время, когда только набирала свою популярность концепция позиционирования, описанная Джеком Траутом и Элом Райс. Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования корпорации ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, корпорация должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках.

1) Лидерство по издержкам. Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха корпорация должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Но быть самой экономной корпорацией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, корпорация старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).

Для того чтобы иметь низкие издержки, корпорации придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.

Для того чтобы все время  оставаться лидером по издержкам, корпорации придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что потребители сочтут качество продукции корпорации не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек корпорация сможет получать более высокую прибыль.